Стратегическое управление на основе способностей

Подымов Пётр Владимирович ORCID: 0009-0007-8236-3444 Академический директор; Бизнес-школа; Московский политехнический университет Преподаватель бизнес-практики; высшая школа бизнеса (факультет); Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова 125195, Россия, г. Москва, Левобережный р-н, Ленинградское шоссе, д. 104, кв. 79 Podymov Petr Academic Director; Business School; Moscow Polytechnic University Lecturer of Business Practice; Graduate School of Business (Faculty); Lomonosov Moscow State University 125195, Russia, Moscow, Levoberezhny district, Leningradskoe shosse, 104, block 79 petr@bizarch.org

1. Введение

Современная деловая среда, характеризуемая нелинейностью, ускорением, изменчивостью и взаимосвязанностью (NAVI-мир), ставит под сомнение адекватность традиционных, линейных и цикличных моделей стратегического управления ^[16]. В то же время, применяемые практики управления архитектурой и организационного развития ориентированы на решение локальных задач, а при управлении изменениями в условиях неопределенности часто теряется фокус на стратегию.

Растущая организационная сложность, диверсификация активов и необходимость быстрой адаптации к «чёрным лебедям» рынка приводят к тому, что стратегические планы устаревают быстрее, чем реализуются, а инвестиционные решения принимаются в отрыве от системной логики создания ценности. В результате даже успешные корпорации и холдинги рискуют превратиться в «рассыпанную мозаику» разрозненных активов, неспособную генерировать устойчивые синергии и рост капитализации.

Академический дискурс предлагает несколько вариантов ответов на эти вызовы: от теории динамических способностей ^[3], объясняющей способность фирмы к обновлению, до концепций архитектуры предприятия ^[7] и композиционной (модульной) организации по Gartner ^[12]. Однако на практике между этими теоретическими пластами и практикой стратегического управления, особенно в сложных организационных и рыночных условиях, остаётся значительный разрыв. Существующие методологии зачастую фрагментированы: стратегические решения оторваны от реализации, а управление изменениями теряет фокус на генерацию долгосрочной ценности.

Представленная статья призвана заполнить вышеуказанный пробел, предложив целостную методологию стратегического управления на основе способностей (Capability-Based Strategy, CBS). Цель работы – концептуальный синтез на основе наработанной автором практики в реальном бизнесе и создании методологии стратегического управления для корпораций и экосистем, которая

• Системно связывает корпоративную стратегию, бизнес-архитектуру, операционную модель и инвестиционный портфель.
• Предлагает новый язык и инструментарий для стратегического диалога между стейкхолдерами различных уровней управления.
• Служит практическим руководством для перехода от управления проектами и функциями к управлению портфелями стратегических бизнес-способностей.

Научная новизна CBS заключается в интеграции ранее разрозненных элементов – бизнес-способностей, потоков ценности, архитектурных моделей и инвестиционных механизмов – в единую непротиворечивую логическую схему, предназначенную для управления сложностью в условиях непрерывных изменений и стремления к технологическому лидерству. Статья последовательно раскрывает теоретические основания модели, её ключевые элементы, процесс стратегического диалога, инвестиционную логику и практические эффекты, а также очерчивает границы применимости и программу дальнейших исследований.

Поскольку CBS позволяет системно выравнивать стратегическое позиционирование и бизнес-цели с архитектурными решениями и инвестиционными приоритетами, обеспечивая управляемость непрерывных изменений, она приводит к повышению эффективности корпоративного управления и служит формированию и сохранению устойчивого конкурентного преимущества организации. Как отмечают Smallwood и Ulrich ^[9], именно организационные способности становятся ключевыми нематериальными активами, в совокупности определяющими рыночную стоимость компании. Поэтому CBS становится экономически оправданным и практически неограниченным по масштабам элементом управления корпоративным развитием для обеспечения роста капитализации:

• Диверсифицированных и интегрированных холдингов
• Транснациональных корпораций и стратегических альянсов
• Семейных инвестиционных офисов - Family Offices
• Инвестиционных фондов Private Equity (в ряде случаев)

В упрощенном виде методология потенциально применима и для активно растущего малого и среднего бизнеса, позволяя избегнуть барьеров сложности управления и добиться прозрачности в долгосрочной и среднесрочной стратегии.

2. Методология исследования

Данная работа является концептуальным исследованием (conceptual research) и методологическим синтезом (synthesis), направленным на построение целостной аналитической модели для стратегического управления сложными корпоративными системами. В её основу положен структурированный качественный анализ разнородных источников, объединённых общей проблематикой стратегического выравнивания, архитектуры бизнеса и управления инвестициями. Исследование проводилось в три взаимосвязанных этапа:

2.1. Аналитический синтез теоретических основ.

Были проанализированы и интегрированы ключевые выводы следующих исследований:

• Ресурсный ^[1] и динамический ^[3] взгляд на фирму: для понимания роли способностей как стратегических активов, требующих постоянного обновления.
• Теория архитектуры предприятия ^[7] и бизнес-архитектуры ^[8]: для заимствования принципов структурного моделирования деятельности.
• Концепции модульности и композиционной организации ^[12]: для разработки принципов «композиционного мышления» и сборки бизнеса из стандартизированных блоков (Packaged Business Capabilities).

2.2. Синтез и классификация современных управленческих практик и отраслевых данных.
С заданных теоретических позиций проведен анализ реальных кейсов корпоративной трансформации российских и международных компаний для извлечения и обобщения повторяющихся паттернов успешных практик.

Исходно были изучены и обобщены стратегические сценарии трансформации:

• Леруа Мерлен – бессменный лидер российского DIY-ритейла, выросший в рамках трансформации с 360 до 700 и более млрд. рублей товарооборота ^[19].
• Adeo Group – международная группа компаний, включающая Леруа Мерлен и ещё более 30 брендов в 15 странах мира – занимает 1 место в Европе и 3 место в мире ^[20].
• Ингосстрах – старейший и 2-ой по объему российский страховщик и растущая финансовая группа, включающая банк, инвестиции и другие активы ^[18].
• Группа МТС – ведущий телекоммуникационный оператор, с 2021 года объединивший в экосистему более 10 различных отраслей ^[17].

В 2024-2025 годах методология CBS была также апробирована на ряде корпораций реального сектора, в частности: в производственном и транспортно-логистическом холдингах.

Выводы соотнесены с актуальными отчётами и исследованиями ведущих консалтинговых и аналитических компаний, опубликованными в 2023–2024 гг.:

• PwC (2023): Данные о том, что только 14% холдингов достигают успеха по всем параметрам (стратегия, финансы, операции) при интеграции после сделок M&A, что подчеркивает острую потребность в новых, более системных подходах к корпоративной интеграции ^[15].
• Bain & Company (2024): Положение о том, что успешные инвестиционные стратегии всё чаще делают акцент на создании способностей (capability building), структурных улучшениях и трансформации бизнес-модели как ключевых рычагах создания стоимости ^[14].
• Gartner (2021): Практические рекомендации по повышению эффективности бизнеса посредством архитектурных подходов к управлению на основе способностей (packaged business capabilities) ^[12].
• SHRM (2024): Описание методологии Future-Back Planning (backcasting), как современного подхода к стратегическому планированию, который лег в основу CBS ^[13].

2.3. Разработка и структурирование модели Capability-Based Strategy.
На основе проведённого синтеза была разработана оригинальная модель, включающая:

• Онтологию основных объектов (стратегический рынок, поток ценности, бизнес-способность) и их взаимосвязей.
• Классификацию бизнес-способностей по стратегической роли (фокусирующие, производящие, интегрирующие, управляющие, обеспечивающие), построенную по принципу MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive).
• Процессную модель многоуровневого стратегического диалога, ведущегося в терминах развития способностей.
• Логику формирования инвестиционного портфеля, ориентированного на приоритетные способности и их влияние на потоки ценности.

Ограничения методологии. Представленная модель является результатом концептуального синтеза и качественного анализа, что определяет её характер как рабочей теоретической конструкции и методологического предложения. Её валидность и эффективность требуют дальнейшей проверки через практическую апробацию, направленную на проверку ключевых гипотез экономической эффективности с разработкой и анализом количественных показателей. Тем не менее, опора на актуальные отраслевые данные и современные управленческие тренды придаёт модели высокую практическую релевантность и формирует прочную основу для дальнейших исследований.

3. Архитектурные подходы в стратегии
3.1. Архитектурное управление как основа CBS

Современные модели управления эволюционируют от ресурсно-ориентированных подходов к стратегически сфокусированным на способностях бизнеса ^[2], отражая переход от статического владения ресурсами к динамической оркестрации способностей, когда конкурентное преимущество возникает не столько из обладания активами, сколько из умения объединять их в адаптивных сетевых организациях разделения труда. Стратегические способности определяют объективные и устойчивые виды деятельности – роли в корпоративной, национальной или глобальной системе разделения труда (СРТ).

В основу CBS заложена "композиционная" организации бизнес-способностей - концепция composable thinking предложена Gartner в 2021 году ^[12]. Ключевым элементом метода является стратегический диалог – многоуровневый и многосторонний – на основе новых элементов для управления отраслями, кластерами и национальной экономикой:

Методология CBS предоставляет единый язык стратегического диалога: правительство, корпорации и отраслевые союзы (кластеры) могут оперировать не разрозненными проектами, а целостной системой разделения труда в качестве живой структуры экономики.

3.2. Роль CBS в стратегическом управлении

В дополнение к традиционной балансировке стратегических целей и портфельному подходу к инвестициям, предлагается управлять развитием компании и рыночными позициями через проектирование архитектуры бизнеса – в этом контексте:

• Стратегия - определяет видение, направления развития и целевые рыночные позиции
• Архитектура - задаёт структурную модель деятельности для реализации стратегии
• Трансформация - означает целенаправленное изменение архитектуры корпорации для достижения стратегии
• Управление - обеспечивает координацию операционной деятельности и ресурсов в контексте стратегии, архитектурных изменений и инвестиционных решений

Особое значение CBS приобретает в контексте Family Offices и Private Equity:

• Как инструмент управления архитектурой активов и портфеля в целом
• Как методика обеспечения управляемой синергии после сделок M&A
• Как основа для формирования дорожных карт в программах трансформации

3.3 Обобщенный экономический смысл методологии

В целом, Capability-based Strategy предназначена для решения следующих задач экономики и управления:

• Разработка модели целевой системы разделения труда в масштабе экосистемы на основе бизнес-способностей и гибкой сборки цепочек ценности
• Определение оптимальной структуры и приоритетов для ресурсов корпорации при реализации стратегии и формировании целостного портфеля развития
• Внедрение устойчивой децентрализованной системы управления для реализации культуры непрерывного развития и адаптивности организации
• Проектирование платформ, снижающих транзакционные издержки с позиций регулируемой бизнес-экосистемы создания комплексных решений

4. Онтологическая база методологии Capability-Based Strategy
4.1. Основные объекты архитектурной модели

Поскольку Capability-Based Strategy опирается на архитектурные модели, которые соединяют стратегические цели, организационное устройство и инвестиционные решения, в основу методологии ложится системный анализ и проектирование трёх ключевых элементов:

• Стратегический рынок (“Conquest”) — область поставки ценности в системе разделения труда, очерченная посредством системы целей по охвату сегментов, географии и потребностей в качестве долгосрочной сферы влияния, где компания стремится закрепить или расширить своё присутствие.
• Поток ценности (Value Stream) — модельное представление основной деятельности (бизнеса) в виде нацеленной на рынок логической последовательности добавления ценности в системе разделения труда.
• Бизнес-способность (Capability) — стратегически определённый уникальный элемент структуры разделения труда, описывающий «что делается и что может быть сделано» в организации и экономике независимо от способов реализации.

4.2. Классификация бизнес-способностей

Для практической полноты и прозрачности моделирования целесообразно выделять пять категорий способностей по их назначению, которые отражают взгляд организации на реализацию стратегии, но не являются общей для всех онтологией (производящие способности одной компании могут быть обеспечивающими для другой компании):

Таблица 1. Классификация бизнес-способностей по предназначению

В совокупности множество способностей отражает онтологию (пространство) разделения труда, подчиняясь принципу MECE – взаимно исключающие, совместно исчерпывающие. На практике онтологии способностей могут формироваться: по функциям, по отраслям, по технологиям, по регионам, по сегментам, по способам коммуникации, и по другим классификаторам.

Концептуально CBS соотносится с применением подхода McKinsey “as-a-Service”, позволяя выстроить архитектуру не только технологий, но и бизнеса. McKinsey выделяют 3 архитектурных слоя, сопоставимых с категориями способностей:

• Customer journey as a service – фокусирующие способности
• Company as a service – интегрирующие обеспечивающие и управляющие способности
• Technology as a service – производящие способности

Такая же модель в трактовке Gartner описывается, как композиционная архитектура (composable enterprise), в которой организация строится из взаимозаменяемых компонентов - «строительных блоков», которые называют Packaged Business Capabilities, - бизнес-способностей, реализованных в виде платформ со всеми присущими атрибутами ^[12]. В свою очередь, CBS основаная на композиционном мышлении, позволяет проектировать и реализовывать композиционную архитектуру на всех уровнях: от корпоративного до технологического. По экономическому смыслу такое проектирование обеспечивает стратегически обоснованное углубление разделения труда. Схематично итоговая концепция принимает следующий вид (Рис.1):

Рис. 1. Онтологическая структура концепции CBS

5. Стратегический диалог и процесс управления
5.1. Многоуровневый стратегический диалог

В сложных корпоративных структурах стратегический диалог служит инструментом согласования целей, архитектурных решений и инвестиционной деятельности. Capability-Based Strategy выстраивает системное взаимодействие между уровнями управления, обеспечивая стратегическую фокусировку, эффективность и адаптивность:

Таблица 2. Описание уровней стратегии

Иллюстрация «классической» пирамиды стратегического диалога показана ниже (Рис.2) – она отражает каскадный принцип проработки стратегии независимо от методологии:

Рис. 2. Пирамида стратегического диалога, применяемая в CBS

5.2 Организация стратегического диалога

Стратегический диалог не является линейным процессом — это многоуровневая система, обеспечивающая динамическое и целостное согласование между стратегическими рынками, потоками ценности и бизнес-способностями, оптимальное распределение ресурсов и организацию активов (от цифровых до корпоративных). Одновременно стратегический диалог стоится в трех взаимодополняющих направлениях:

Таблица 3. Направления стратегического диалога

5.3 Ведущий операционный конфликт, как узел стратегического диалога

Методология CBS помогает выявлять, разрешать и балансировать «ведущие операционные конфликты», возникающие между стратегическими приоритетами. Например:

• Темп и зрелость: стремление к быстрому выходу на рынок против необходимости последовательной разработки долгосрочной надежной архитектуры.
• Стандартизация и локальная адаптация: унифицированное решение против гибкой настройки под региональные или потребительские особенности.
• Фокус клиента и издержки: быстрое расширение клиентской базы против высокой маржинальности и оптимизации расходов.

В CBS такие конфликты анализируются, как обменные параметры на карте способностей. Например, когда разные бизнес-единицы конкурируют за один и тот же ресурс, то методология должна дать стратегическую оценку приоритетов на основе вклада этих способностей в общую ценность. CBS создаёт прозрачные правила компромиссов: сколько ресурсов выделять на платформенные решения и централизацию, и сколько – на локальные инновации. Это снижает риск неэффективных затрат и усиливает взаимопонимание между бизнес-единицами и уровнями управления.

5.4. Future-back planning – универсальный принцип стратегического диалога

Future-back planning — это методология стратегического управления, в основе которой лежит моделирование целевого будущего и поэтапное развертывание пути к нему «назад» к настоящему ^[13]. Этот подход отличается от традиционного present-forward planning, который начинается с анализа текущих условий и ограничений. Future-back planning позволяет организациям выйти за рамки существующих парадигм и сосредоточиться на создании будущего, а не на адаптации к настоящему:

1. Формулирование желаемого будущего— определение амбициозного видения, как стратегической позиции, и целевых состояний организации.

2. Идентификация стратегических способностей — определение ключевых факторов успеха для достижения будущего состояния в виде бизнес-способностей.

3. Выявление разрывов (gaps) — укрупненное сравнение текущих приоритетов и возможностей с требуемыми для реализации видения.

4. Фокусировка инвестиций – принятие решений о распределении ресурсов для устранения приоритетных разрывов и последовательной реализации стратегии.

5. Управление изменениями — планирование, бюджетирование и запуск инициатив, управление программами и проектами, мониторинг исполнения стратегии.

В CBS подход Future-back применяется в качестве сквозного принципа ведения стратегического диалога на всех уровнях стратегии:

• Корпоративная стратегия
  • • Видение долгосрочного будущего корпорации и её роли в экосистеме.
    • Определение приоритетных направлений капиталовложений.
    • Предложение глобальных управленческих политик.
    • Определение стратегических рынков и экосистемной модели способностей.
• Бизнес-стратегия

• • • Формирование будущей бизнес-модели и конкурентного позиционирования.
    • Выделение потоков ценности и формулировка целей на рынках.
    • Требования ко всем способностям, поддерживающим потоки ценности.
• Операционная стратегия

• • • Определение целевой операционной модели и архитектуры.
    • Траектория интеграции и развития сквозных платформ.
    • Требования к управляющим и интегрирующим способностям.
• Продуктовые стратегии

• • • Выстраивание будущего продуктового портфеля.
    • Приоритизация получения отраслевых технологий и компетенций.
    • Требования к фокусирующим и производящим способностям.
• Функциональные стратегии

• • • Определение будущей роли сервисных функций в создании ценности.
    • Формирование стандартов и опорных практик.
    • Требования к интегрирующим и обеспечивающим способностям.

На каждом уровне стратегии Future-back позволяет выделять "no-regrets decisions" — инициативы, которые усиливают организацию в целом и архитектуру, и соответственно, будут полезны при любом сценарии развития. Чтобы обеспечить устойчивый рост и достаточную готовность к появлению «чёрных лебедей», например, это могут быть:

• корпоративный уровень — развитие системы управления и культуры изменений;
• бизнес-уровень — цифровизация взаимодействия с клиентами;
• операционный уровень — создание интеграционных платформ;
• продуктовый уровень — разработка базовых технологических модулей;
• функциональный уровень — повышение зрелости HR и ИТ.

Future-back planning в CBS предопределяет сквозную логику процесса, применяемую на разных масштабах организационных систем: от многоотраслевой мета-экосистемы до отдельного направления бизнеса компании, сочетая архитектурное мышление CBS с современной дисциплиной Future-back.

5.5 Процесс CBS в пространстве стратегического диалога

Единое пространство и пирамида стратегического диалога (Рис. 2) – это центральный контур управления архитектурой разделения труда по CBS – общее нормирование и целостная разметка «на языке» бизнес-способностей. Ниже показана логическая последовательность разработки стратегий и соответствие уровням пирамиды (Рис. 3):

Рис. 3. Обобщенный процесс разработки стратегии в соответствии с методологией CBS

Таблица 4. Описание этапов процесса разработки стратегии

Предложенный подход в целом соответствует «технологиям мышления», что делает его применимым для широкого спектра управленческих ситуаций, в которых обобщенно соединяются три фундаментальных измерения экономической деятельности:

мышление — осмысление управленческой ситуации и формулирование позиции;

разделение труда — моделирование архитектуры из сформированной позиции;

капитал — оценка потенциала и инвестирование в развитие.

Продуктовые и функциональные стратегии – определяют и формализуют решения внутри соответствующих бизнес-способностей – это следующий более детальный уровень стратегического диалога, который рекомендуется делегировать профильным командам. Бизнес-стратегия достигается посредством стратегий продуктов в портфеле, а операционная стратегия реализуется целостно, как совокупность стратегий функций.

Разработка продуктовых и функциональных стратегий осуществляется по методикам, соответственно, зависящим от продуктовой линейки, рынка и отрасли, либо от конкретной функции, например: информационные технологии, управление персоналом и другие.

6. Практические эффекты применения CBS

6.1. Снижение стоимости владения и повышение операционной эффективности

CBS позволяет снижать совокупную стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) цифровыми и корпоративными активами благодаря:

• Централизации и стандартизации платформенных решений
• Снижения технологического долга и расходов на сопровождение систем
• Повышения эффективности использования внутрикорпоративных функций
• Удешевление координации между бизнес-единицами и функциями

Прирост операционной эффективности обеспечивают платформенные решения для приоритетных способностей, которые снижают трансакционные издержки в масштабах всей бизнес-экосистемы. Это также обеспечивает сокращение операционного дублирования и оптимизацию распределения ресурсов и затрат на инфраструктуру.

6.2. Повышение продуктивности стратегических инвестиций

CBS призван способствовать повышению продуктивности стратегических инвестиций, обеспечивая прямую связь между капиталовложениями и ключевыми потоками создания ценности. Это достигается посредством:

• Увеличения рациональности инвестиционных инициатив - снижения дублирования
• Роста влияния проектов на воплощение долгосрочной корпоративной стратегии
• Сокращения времени достижения результата за счёт архитектурной дисциплины

В подходе CBS инвестиционный портфель строится не по проектам или отделам, а по целям, потокам ценности и бизнес-способностям. Методика позволяет целостно рассматривать портфели активов и портфели изменений. На рис. 4 проиллюстрирован подход к реализации портфеля на основе бизнес-способностей – синтез практических методик Goal-driven portfolio management и Capability-based planning (их детальное описание выходит за рамки данной статьи):

Рис. 4. Принцип реализации портфеля на основе бизнес-способностей

Таким образом, компании, использующие архитектурный подход к управлению инвестициями, имеют возможность получать более высокую отдачу от капитала и быстрее достигать стратегических целей.

6.3. Создание и перепроектирование моделей бизнеса

CBS позволяет конструировать эффективные и устойчивые модели бизнеса посредством модульной архитектуры и управления комплексностью. Это позволяет:

• Повышать устойчивость деятельности к изменениям рыночной среды
• Управлять рисками нового бизнеса через системное развитие способностей
• Балансировать стандартизацию и адаптацию в зависимости от бизнес-целей

6.4 Драйверы роста ROIC

Концепция CBS базируется на росте рентабельности инвестированного капитала (ROIC) посредством улучшения рыночной, технологической и операционной составляющих. Обобщенные драйверы роста ROIC, связанные с подходом на основе бизнес-способностей, включают:

• Инновационность (новые продукты и услуги): системное управление способностями способствует регулярной генерации новых предложений, основанных на анализе возможностей и быстрой интеграции идей в портфель. Это открывает дополнительные источники дохода и повышает P/E компании.
• Адаптивность (быстрая реакция на изменения): прозрачная карта способностей позволяет выявлять возможности перераспределения ресурсов (например, передачу технологий в новые направления или масштабирование цифровых сервисов), что повышает скорость приспособления к трендам рынка.
• Устойчивость (стратегическая гибкость): диверсификация портфеля способностей и мультипликативный эффект от их кросс-использования (создание платформ) создают опциональность. Компания с развитой архитектурой способностей более устойчива к внешним рискам и может смягчать удары кризиса, сохраняя и наращивая капитализацию.

Согласно Global Private Equity Report Bain & Company ^[14]: “Dealmakers continue to double down on value creation levers beyond cost and revenue, including capability building, structural improvements, and business model transformation.” – это утверждение подчеркивает, что успешные инвестиционные стратегии уже не ограничиваются традиционными подходами к оптимизации затрат и прогнозируемому росту выручки.

Системное развитие способностей, структурные улучшения и трансформация модели бизнеса становятся ключевыми факторами капитализации не только для отдельных бизнесов и корпораций, но и для инвестиционных фондов Private Equity, в том числе предоставляя возможность вкладываться в недооцененные активы, которые затем продавать интегрированными пакетами с премией к капиталу.

6.5 Увеличение инвестиционной опциональности

CBS также способствует формированию «стратегических опционов» в управлении активами: компания получает возможности для новых направлений развития через повторное использование активов и компетенций. Модульная бизнес-архитектура облегчает запуск новых бизнесов на базе существующих платформ и позволяет:

• Масштабировать бизнес в новых регионах и сегментах
• Формировать предпосылки для выгодных альянсов и сделок
• Адаптировать активы под новые рыночные условия с ростом капитализации

Таким образом, инвестиционная опциональность становится управляемой функцией архитектурного развития, а не случайным эффектом роста.

6.6 Эффективность CBS в условиях высокой организационной сложности

Чем выше организационная сложность корпорации, тем более значимым становится эффект от применения Capability-Based Strategy – это связано с возрастанием числа вариантов решений и зависимостей (закон Эшби):

• Количество бизнес-единиц и продуктовых линий
• Разнообразие рыночных стратегий и клиентских сегментов
• Объемы партнёрств и интеграционных связей
• Появление новых рыночных и технологических трендов

В таких условиях CBS обеспечивает:

• Системное картирование приоритетных бизнес-способностей
• Прозрачное управление архитектурными связями
• Управляемую интеграцию и трансформацию бизнес-единиц
• Снижение рисков операционного рассогласования

Таким образом, как для растущих достигающих зрелости бизнесов, так и для многоуровневых холдингов, конгломератов и групп компаний CBS становится уникальным инструментом управления корпоративной сложностью.

6.7 Синергии в портфеле активов

CBS позволяет управлять синергиями, как стратегически проектируемыми эффектами инвестиционной деятельности. Синергии рассматриваются не как сопутствующий эффект, а как изначально взвешенное инвестиционное решение.

Таблица 5.Виды синергии при интеграции корпоративных активов

В силу изначальной организационной сложности и разнообразия способов получения эффекта синергии, совокупность способностей и реализующих их активов рассматривается в форме бизнес-экосистемы. Отношения между её элементами рассматриваются, как исходно сетевые и сервисно-ориентированные, а кооперация подчиняется принципам «фирмы-по-Коузу», эволюционирующей в платформу для снижения трансакционных издержек при масштабировании.

7. Практические кейсы применения Capability-Based Strategy в трансформации российских корпораций

Теоретическая модель Capability-Based Strategy (CBS) создана на основе обобщения автором своего участия в масштабных организационных трансформациях ряда ведущих компаний. Разбор кейсов позволяет проиллюстрировать, как абстрактные принципы CBS — стратегический диалог, фокусировка на способностях, архитектурное мышление — воплощаются в конкретных управленческих решениях, приводящих к изменению бизнес-моделей и созданию устойчивых конкурентных преимуществ. Анализ проведён в логике ключевых элементов CBS: выявление стратегического вызова, картография и развитие критически важных бизнес-способностей, реконфигурация инвестиционного портфеля и архитектуры.

7.1. ПАО «МТС»: от телеком-оператора к мульти-отраслевой цифровой экосистеме через платформенные способности

Управленческая ситуация: Столкнувшись с насыщением и замедлением роста традиционного рынка мобильной связи, МТС оказался перед стратегическим выбором: остаться «телеком-центричным» холдингом с падающей рентабельностью или найти новую модель роста. Ключевым вызовом было преодоление организационной инерции и создание механизмов для выхода за отраслевые рамки ^[17].

Применение принципов CBS:

1. Переопределение стратегических рынков: Фокус «завоеваний» сместился с рынка телекоммуникационных услуг на смежные растущие рынки цифровых услуг: финтех, медиа, развлечения, облачные сервисы и кибербезопасность, интернет вещей и др.

2. Приоритизация и выведение на платформенный уровень ключевых способностей для создания цифровой экосистемы: на основе модели интегрирующих способностей созданы платформы клиентского и партнерского опыта, и отраслевой коммерции; производящие способности были объединены из разных отраслей в единую карту, делая соответствующие продукты доступными для пакетирования и подключения.

3. Архитектурная трансформация и стратегический диалог: Организационная структура эволюционировала от централизованной функциональной модели к модели экосистемы, где каждое направление (связь, банк, медиа) действует как автономный продуктовый бизнес, но использует общие централизованные платформы. Центр корпорации взял на себя роль архитектора экосистемы и владельца платформенных способностей.

Качественный результат: МТС трансформировался из телеком-оператора в одну из крупнейших в России цифровых экосистем, совершив переход от вертикальной интеграции к диагональной. Эффект синергии проявился в росте кросс-продаж, увеличении жизненной ценности клиента (LTV) и формировании нового рыночного позиционирования вплоть до ребрендинга, что в долгосрочной перспективе направлено на поддержание темпов роста и мультипликаторов капитализации.

7.2. Adeo Group / Leroy Merlin Russia: диагональная интеграция и экспорт бизнес-модели через карту способностей

Управленческая ситуация: Международная группа Adeo (владелец бренда Леруа Мерлен) и её российское подразделение столкнулись с вызовами региональной экспансии и давлением онлайн-ритейла. Необходимо было обеспечить единство стандартов и эффективность в разных странах, сохранив при этом локальную гибкость и скорость ^[19].

Применение принципов CBS:

1. Стратегический диалог «снизу-вверх»: Российское подразделение, оказавшись на острие конкуренции с маркетплейсами, инициировало разработку новой платформенной модели, которая впоследствии была масштабирована на всю группу. Это наглядный пример многостороннего стратегического диалога.

2. Картография и стандартизация ключевых способностей: Для группы была разработана целостная карта бизнес-способностей, например, таких как «Управление ассортиментом», «Цифровой клиентский путь», «Управление отношениями с партнёрами-поставщиками».

3. Инвестиции в платформенные решения: Вместо разрозненной автоматизации в разных странах была скоординирована реализация сквозных цифровых платформ, реализующих выявленные способности. Российское подразделение взяло на себя развитие глобальной платформы управления ассортиментом и закупками товаров.

Качественный результат: Adeo Group совершила переход от классической региональной экспансии к горизонтальной интеграции, создав единую, но гибкую экосистему для 30+ брендов в 15 странах ^[20]. Это привело к значительному росту операционной эффективности, ускоренному освоению новых рынков и уникальному кейсу, когда российское «дочернее» подразделение стало центром компетенций и экспортёром бизнес-модели для всей международной группы.

7.3. «Ингосстрах»: преодоление отраслевого консерватизма через продуктовый подход и многомерную архитектуру

Управленческая ситуация: Страховой бизнес, будучи высоко зарегулированным, традиционно строился по строго функциональному принципу (андеррайтинг, продажи, урегулирование убытков). Это создавало «организационные колодцы», замедлявшие инновации и не способствующие ориентации сотрудников на бизнес-результат и реальные потребности клиентов в ключевых розничных сегментах. Также в корпоративном бизнесе наблюдался избыточный консерватизм и бюрократизации с фокусом на контроле, не на долгосрочном развитии отношений и росте.

Применение принципов CBS:

1. Фокусирующие способности и переопределение потоков ценности: Компания выделила стратегические рынки не по типам страхования, а по клиентским сегментам: автолюбители, домохозяйства, путешественники. За каждый сегмент стала отвечать отдельная продуктовам вертикаль, сфокусированная на полном цикле взаимодействия с клиентом.

2. Сочетание фокусировки инноваций на рынках с целостностью бизнес-функций:

Управляющие и обеспечивающие способности в формате центров компетенций: Регуляторное соответствие, актуарные расчёты, управление резервами, ИТ-инфраструктура. Они остались в центре для обеспечения надёжности и контроля.

Выделенные по стратегическим рынкам производящие и фокусирующие способности: Разработка и продвижение страховых продуктов, клиентский сервис, партнёрские программы. Они были переданы в продуктовые дивизионы.

3. Организационная реконфигурация: Компания перешла от функциональной модели к многомерной (матричной) структуре, где продуктовые дивизионы («рынок») пересекаются с центральными функциями («компетенция»).

4. Стратегия «компании-платформы»: Были выделены приоритетные интегрирующие способности для эффективного масштабирования продуктовой модели и объединения производящих способностей страховой компании со способностями дочерних структур: банк, инвестиции, пенсионный фонд, медицина, логистика.

Качественный результат: «Ингосстрах» доказал, что принципы клиентоцентричности и адаптивности применимы даже в самой консервативной среде. Реорганизация позволила сократить время вывода новых продуктов на рынок, повысить качество клиентского опыта и сохранить при этом необходимый уровень финансовой и регуляторной устойчивости ^[18].

7.4. Сводный анализ и выводы

Представленные кейсы демонстрируют, что Capability-Based Strategy является не только академической конструкцией, но и практическим методом инженерного проектирования будущего организации независимо от отрасли - телеком, ритейл, финансы, с высоким потенциалом применения в реальном секторе. CBS предоставляет единый онтологию для:

• Осмысления стратегического вызова через призму рынка, ценности, развития и рекомбинации способностей.
• Принятия архитектурных решений о разделении и интеграции деятельности.
• Фокусировки инвестиций на развитии платформ, которые усиливают ключевые способности и сетевые эффекты.

Успех трансформации в каждом случае был обусловлен способностью руководства вести стратегический диалог на разных уровнях, переходя от обсуждения финансовых планов и проектов к обсуждению развития фундаментальных способностей, определяющих долгосрочную конкурентоспособность и стоимость компании.

8. Обсуждение и перспективы дальнейших исследований

Представленная методология Capability-Based Strategy представляет собой целостную и практичную архитектурную парадигму стратегического управления. Её ключевой вклад заключается в системном преодолении традиционного разрыва между абстрактной стратегией, корпоративной архитектурой и конкретными инвестиционными решениями. CBS операционализирует высокоуровневые концепции, переводя их на язык управляемых бизнес-способностей и потоков ценности, что позволяет рассматривать корпорацию как проектируемую и эволюционирующую организационную систему.

8.1. Теоретический вклад и позиционирование CBS

Модель CBS вносит конкретный вклад в развитие нескольких теоретических направлений, выступая в роли связующего «каркаса»:

1. Развитие теории динамических способностей.

Если классическая теория отвечает на вопрос почему для успеха на рынке важны динамические способности ^[3] и как их выявлять ^[5], то CBS предлагает архитектурный ответ на вопрос как работать с целостным множеством способностей и целенаправленно их развивать. Методология трансформирует динамические способности из мета-концепции в инженерную дисциплину, предоставляя инструменты (карты способностей, стратегический диалог) для их постоянного аудита, приоритизации и инвестирования. Тем самым CBS закрывает критический пробел между признанием стратегической роли способностей и отсутствием системных методов работы с ними на корпоративном уровне.

2. Архитектурное расширение ресурсной теории.

CBS предлагает онтологию бизнес-способностей как первичных элементов стратегического анализа, что позволяет перейти от распределения объемов ресурсов к проектированию их системной композиции ^[8]. Классификация способностей (фокусирующие, производящие, интегрирующие, управляющие, обеспечивающие) и принцип MECE создают структурную модель фирмы и экосистемы, где ценность генерируется не отдельными активами, а их синергией в рамках кооперации и потоков ценности. Это согласуется с тезисом о том, что конкурентное преимущество кроется в уникальных комбинациях ресурсов, и предоставляет менеджменту инструмент для проектирования устойчивых и эффективных комбинаций.

3. Интеграция стратегического управления и архитектуры предприятия.

CBS снимает традиционное противоречие между неопределенностью стратегии и капиталоемкостью архитектуры. Подход демонстрирует, что композиционная архитектура (по Gartner), основанная на бизнес-способностях, становится источником стратегической адаптивности и устойчивого развития ^[21]. Стратегический диалог, описанный в CBS, выступает постоянным механизмом согласования итеративных изменений в стратегии и эволюционных изменений в архитектуре.

4. Новая логика корпоративного инвестирования и синергии.

CBS вносит вклад в теорию корпоративной стратегии и пост-сделочной интеграции, предлагая управлять не портфелем бизнес-активов или проектов, а портфелем стратегических способностей ^[22]. Это меняет экономическое обоснование синергий: они перестают быть побочным финансовым эффектом и становятся запланированным результатом целенаправленной: вертикальной, горизонтальной и диагональной. Данный подход предоставляет аналитический инструмент для преодоления «проклятия диверсификации» и повышения успешности трансформационных слияний, что напрямую отвечает на вызовы, отмеченные в исследованиях PwC ^[15].

8.2. Программа будущих исследований и практического развития

Предложенная парадигма открывает несколько перспективных направлений для дальнейших научных изысканий и развития управленческого инструментария.

1. Эмпирическая валидация и измерение воздействия.

Количественные исследования: Долгосрочные исследования для установления корреляции между зрелостью управления на основе способностей и ключевыми финансовыми показателями (ROIC, EVA, премия к капитализации).

Сравнительные исследования: Глубокий качественный анализ компаний, применивших и не применивших CBS-подход в сходных условиях, чтобы выявить причинно-следственные связи и контекстуальные факторы успеха.

2. Развитие инструментария и метрик.

Методы оценки зрелости способностей: Разработка и проверка методик комплексной оценки уровня развития способности (от «начального» до «лидирующего на рынке»). Это включает как экспертную оценку различных аспектов (процессы, люди, цели, технологии), так и экономические показатели (производительность, стоимость владения).

Моделирование и «цифровые двойники»: Перспективным направлением является интеграция CBS с технологиями цифровых двойников предприятия ^[11]. Создание динамических моделей, связывающих карты способностей с операционными и финансовыми данными, позволит проводить симуляции инвестиционных решений и прогнозировать их влияние на достижение стратегических целей.

3. Исследование границ применимости и адаптации модели.

Контекстуальные факторы: Более широкое и детальное изучение того, как CBS адаптируется для различных управленческих ситуаций (от частного среднего бизнеса до транснациональных конгломератов, отраслевых кластеров и регулируемых отраслей) с учётом отраслевой специфики и других параметров.

Культурный и поведенческий аспект: Исследование социокультурных условий успеха CBS: как преодолеть сопротивление, какие компетенции и модель лидерства необходимы для ведения эффективного стратегического диалога? Это направление стыкует CBS с теориями организационного поведения и лидерства.

4. Интеграция с новейшими технологическими и экономическими трендами.

CBS и искусственный интеллект: Исследование роли ИИ как катализатора развития способностей и, одновременно, как объекта стратегических инвестиций в рамках способностей ^[11].

Применение для реализации национальных проектов: Развитие применения CBS к кластерам, отраслям, управлению национальной и глобальной экономикой: как принципы CBS могут быть применены для проектирования архитектуры открытых отраслевых и межотраслевых экосистем, где способности распределены между независимыми игроками?

8.3. Ограничения и заключительные тезисы

Как и любая концептуальная модель, CBS имеет ограничения. Её внедрение требует значительных усилий по изменению мышления менеджмента, наличия сильной архитектурной функции и готовности к длительному циклу трансформации. Наибольший эффект методология демонстрирует в условиях высокой организационной сложности и динамичности рынка, в то время как для стабильных, простых бизнес-моделей её применение может быть избыточным.

Capability-Based Strategy предлагает строгую архитектурную логику для стратегического управления организационными системами практически любого масштаба сложности. Она формирует основу для превращения стратегии из документа-плана в непрерывный диалог, инвестиций — из набора проектов в программу развития ключевых активов, а организации — из иерархической структуры в адаптивную экосистему. Дальнейшее развитие и эмпирическая проверка обозначенных направлений исследований позволят не только укрепить теоретические основания CBS, но и создать следующее поколение инструментов для построения устойчиво конкурентных и капитализируемых организаций в NAVI-мире.

9. Заключение

В перспективном цифро-физическом пространстве все формы разделения труда — рыночная, профессиональная и социальная — преобразуются в движение различных видов капитала или потенциала капитализации. Само понятие капитала перестаёт быть монетарным – к нему добавляются когнитивные, цифровые, смысловые и другие активы. В результате управление корпорациями и экосистемами, а также регулирование отраслей и экономики последовательно сводится к интеллектуальным оценке и распределению многообразия потенциала и доступного капитала между участниками "деловой вселенной".

Capability-Based Strategy – это холистический подход, описывающий систему разделения труда и динамическое распределение капитала, таким образом связывающий стратегию с инвестициями через корпоративную архитектуру. Он объединяет управление стратегией, архитектурой предприятия и инвестициями в единую непротиворечивую методологию. Это позволяет менеджменту и инвесторам видеть полную картину: какие способности и потоки ценности приводят к успеху, где не хватает ресурсов, и куда следует направлять капитал.

CBS разработан на основе успешной практики трансформации и интеграции ряда известных российских и международных корпораций. Мировые исследования в целом подтверждают, что компании, инвестирующие системно и в соответствии со стратегией, достигают существенно более высоких показателей прибыльности и роста. Gartner рекомендует архитектурный подход к управлению бизнесом.

В результате внедрения CBS компании получают конкурентное преимущество: они быстрее и эффективнее реагируют на изменение рынка, лучше используют технологические и организационные ресурсы, и тем самым создают дополнительную ценность для акционеров. Акцент на развитии бизнес-способностей формирует условия для устойчивого роста капитализации в долгосрочной перспективе.

Статья публикуется в одобренном рецензентами варианте (после получения последней положительной рецензии, рекомендующей рукопись к публикации) с исправлениями автора (внесенными им после получения предварительных рецензий, рекомендующих рукопись к доработке). Все рецензии (включая предварительные рецензии) опубликованы в открытом доступе непосредственно за текстом самой статьи. Все варианты авторских исправлений хранятся в депозитарии издательства и могут быть доступны по требованию уполномоченных организаций.
Прочитать все рецензии на эту статью

Результаты процедуры рецензирования статьи

Рецензент: Бормотова Ладмила Валерьевна, кандидат юридических наук; доцент; кафедра уголовно-процессуального права; Северо-Западный филиал Российского государственного университета правосудия

DOI:10.25136/review.32925

На рецензирование представлена статья на тему «Стратегическое управление на основе способностей» для опубликования в журнале «Финансы и управление». Предметом исследования является методология стратегического управления (Capability-Based Strategy, CBS), интегрирующая корпоративную стратегию, бизнес-архитектуру и инвестиционный портфель через призму управления портфелем стратегических бизнес-способностей в сложных организационных системах (холдингах, экосистемах). Методологическая основа работы является одной из ее сильных сторон. Автор применяет метод концептуального синтеза, комбинируя глубокий теоретический анализ (ресурсная теория, теория динамических способностей, архитектура предприятия) с обобщением практик трансформации крупных российских и международных корпораций (МТС, Adeo Group/Leroy Merlin, «Ингосстрах»). Такой подход, сочетающий теорию и практику, обеспечивает высокую обоснованность предлагаемой модели. В работе также присутствует структурный качественный анализ данных ведущих консалтинговых компаний (Gartner, PwC, Bain & Company). Актуальность статьи не вызывает сомнений. Проблема разрыва между стратегическим планированием, архитектурным развитием и инвестиционной деятельностью в условиях VUCA- и NAVI-мира является центральной для современного корпоративного управления. Вызовы организационной сложности, цифровой трансформации и необходимости быстрой адаптации требуют новых интегральных методологий, на что указывают и актуальные исследования (например, Кудрявцев, Д. В. Планирование развития предприятия на основе его бизнес-способностей: обзор и интеграция визуальных методов моделирования / Д. В. Кудрявцев // Инжиниринг предприятий и управление знаниями (ИП&УЗ-2019) : Сборник научных трудов XXII Международной научной конференции. В 3-х томах, Москва, 25–26 апреля 2019 года / Под научной редакцией Ю.Ф. Тельнова. Том 2. – Москва: Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, 2019. – С. 69-79. – EDN CZQXID; Семибратский, М. В. Управление стратегической маркетинговой деятельностью организации на основе ресурсного подхода / М. В. Семибратский // Russian Economic Bulletin. – 2024. – Т. 7, № 2. – С. 386-394. – DOI 10.58224/2658-5286-2024-7-2-386-394. – EDN KSHBNT). Предлагаемый подход CBS дает прямой ответ на эти вызовы. Научная новизна заключается в разработке целостной онтологической модели и процессуальной методологии CBS, которая системно связывает ранее разрозненные элементы: классификацию бизнес-способностей по стратегической роли (MECE-принцип), процесс многоуровневого стратегического диалога и логику формирования инвестиционного портфеля, ориентированного на развитие способностей. Новизна проявляется в операционализации концепции динамических способностей на корпоративном уровне, предлагающей конкретный управленческий инструментарий. Стиль, структура и содержание в целом соответствуют предъявляемым требованиям. Стиль статьи научный и соответствует избранной методологии исследования. Структура логична и последовательна: от постановки проблемы и теоретических основ – через описание модели и процесса – к практическим эффектам и кейсам. Содержание отличается глубиной проработки и практической ориентированностью. Объем и глубина материала соответствуют уровню избранного журнала. Название статьи полностью отражает ее содержание. Следует отметить, что в тексте встречаются элементы, более характерные для аналитического отчета или бизнес-презентации (например, частое использование полужирного выделения в основном тексте, прямое обращение к читателю в разделах 3.3, 6.7). Рекомендуется привести стилистику этой части статьи в полное соответствие с канонами академической статьи. Отсутствуют прямые ссылки на литературу в тексте (в квадратных или круглых скобках), что затрудняет верификацию источников. Требуется сквозная нумерация рисунков и таблиц. Библиографический список оформлен с отклонениями от ГОСТ Р 7.0.100-2018 (не везде указаны выходные данные для статей, включены некорректно оформленные интернет-источники). В целом список литературы обширен и демонстрирует знакомство автора с ключевыми теоретическими работами и современными трендами. Апелляция к оппонентам в статье присутствует. Основной контраргумент потенциальных оппонентов может заключаться в том, что предложенная модель, несмотря на свою стройность, остается в значительной степени концептуальной и требует дальнейшей эмпирической валидации и разработки количественных метрик для оценки эффективности. Автор справедливо указывает на это ограничение в разделе 2.3 и 8.2. В пользу публикации говорит то, что статья не претендует на завершенность, а задает четкую программу дальнейших исследований и предоставляет богатый качественный материал (кейсы), подтверждающий практическую релевантность модели. Таким образом, статья «Стратегическое управление на основе способностей» представляет собой завершенное, глубокое и значимое исследование, вносящее вклад в развитие методологии стратегического управления. Она представляет интерес для ученых в части концептуализации направления для исследований, для практических работников высшего управленческого звена как структурированное руководство по преодолению ключевых проблем стратегического выравнивания в сложных корпоративных структурах. Однако, для однозначной рекомендации к опубликованию статьи требуется ее доработка в части библиографического списка в строгом соответствии с ГОСТ, устранения стилистических погрешностей и введения прямых ссылок на источники в тексте. Статья рекомендуется к доработке.

Полный текст рецензии на сайте
Национального Института Научного Рецензирования

QR код для проверки
подлинности рецензии

Результаты процедуры повторного рецензирования статьи

Рецензент: Луговской Александр Михайлович, доктор географических наук, кандидат биологических наук; профессор, кафедра кафедра географии, ГАОУ ВО г. Москва "Московский городской педагогический университет"

DOI:10.25136/review.32977

Предмет исследования являются, по мнению автора, предложение целостной методологии стратегического управления на основе способностей (Capability-Based Strategy, CBS) – концептуального синтеза стратегического управления для корпораций и экосистем, которая системно связывает корпоративную стратегию, бизнес-архитектуру, операционную модель и инвестиционный портфель, предлагает новый язык и инструментарий для стратегического диалога между стейкхолдерами различных уровней управления, и служит практическим руководством для перехода от управления проектами и функциями к управлению портфелями стратегических бизнес-способностей.
Методология исследования, в статье указан, что работа является концептуальным исследованием (conceptual research) и методологическим синтезом (synthesis), направленным на построение целостной аналитической модели для стратегического управления сложными корпоративными системами. В её основу положен структурированный качественный анализ разнородных источников, объединённых общей проблематикой стратегического выравнивания, архитектуры бизнеса и управления инвестициями. Исследование проводилось в три взаимосвязанных этапа: аналитический синтез теоретических основ и синтез и классификация современных управленческих практик и отраслевых данных. Как верно отмечает автор, представленная модель является результатом концептуального синтеза и качественного анализа, что определяет её характер как рабочей теоретической конструкции и методологического предложения. Её валидность и эффективность требуют дальнейшей проверки через практическую апробацию, направленную на проверку ключевых гипотез экономической эффективности с разработкой и анализом количественных показателей
Актуальность затронутой темы безусловна и состоит в том, что существующие методологии зачастую фрагментированы: стратегические решения оторваны от реализации, а управление изменениями теряет фокус на генерацию долгосрочной ценности, представленная статья призвана заполнить вышеуказанный пробел. Актуальность заключается в интеграции ранее разрозненных элементов – бизнес-способностей, потоков ценности, архитектурных моделей и инвестиционных механизмов – в единую непротиворечивую логическую схему, предназначенную для управления сложностью в условиях непрерывных изменений и стремления к технологическому лидерству.
Научная новизна заключается в попытке автора статьи на основе проведенных исследований сделает вывод о представленной методологии на основе успешной практики трансформации и интеграции ряда известных российских и международных корпораций. Мировые исследования в целом подтверждают, что компании, инвестирующие системно и в соответствии со стратегией, достигают существенно более высоких показателей прибыльности и роста.
Стиль, структура, содержание стиль изложения результатов достаточно научный. Статья снабжена богатым иллюстративным материалом, отражающим исследование однако перегружена англицизмами.
Библиография весьма исчерпывающая для постановки рассматриваемого вопроса, но не содержит ссылки на нормативно-правовые акты и методические рекомендации.
Апелляция к оппонентам представлена в выявлении проблемы на уровне имеющейся информации, полученной автором в результате анализа.
Выводы, интерес читательской аудитории в выводах есть обобщения, позволившие применить полученные результаты. Целевая группа потребителей информации в статье не указана.

Полный текст рецензии на сайте
Национального Института Научного Рецензирования

QR код для проверки
подлинности рецензии

Просто выделите и скопируйте ссылку на эту статью в буфер обмена. Вы можете также попробовать найти похожие статьи