Статья 'Регламент внутреннего контроля в организации корпоративного типа на основе оценки результативности деятельности генерального директора' - журнал 'Финансы и управление' - NotaBene.ru
по
Меню журнала
> Архив номеров > Рубрики > О журнале > Авторы > О журнале > Требования к статьям > Редакционный совет > Редакция > Порядок рецензирования статей > Политика издания > Ретракция статей > Этические принципы > Политика открытого доступа > Оплата за публикации в открытом доступе > Online First Pre-Publication > Политика авторских прав и лицензий > Политика цифрового хранения публикации > Политика идентификации статей > Политика проверки на плагиат
Журналы индексируются
Реквизиты журнала

Публикация за 72 часа - теперь это реальность!
При необходимости издательство предоставляет авторам услугу сверхсрочной полноценной публикации. Уже через 72 часа статья появляется в числе опубликованных на сайте издательства с DOI и номерами страниц.
По первому требованию предоставляем все подтверждающие публикацию документы!
ГЛАВНАЯ > Вернуться к содержанию
Финансы и управление
Правильная ссылка на статью:

Регламент внутреннего контроля в организации корпоративного типа на основе оценки результативности деятельности генерального директора

Кудин Лариса Шарифьяновна

старший преподаватель кафедры экономики предприятий, Уральский государственный экономический университет

620144, Россия, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, 62, оф. 657а

Kudin Larisa

Senior Educator, the department of Corporate Economics, Ural State University of Economics

620144, Russia, Sverdlovskaya oblast', g. Ekaterinburg, ul. 8 Marta, 62, of. 657a

larisakudin@yandex.ru
Другие публикации этого автора
 

 

DOI:

10.25136/2409-7802.2021.1.35164

Дата направления статьи в редакцию:

03-03-2021


Дата публикации:

10-03-2021


Аннотация: Предметом исследования настоящей статьи являются процессы внутреннего контроля в организациях корпоративного типа. Внутренний контроль играет важную роль в деятельности организации и строится на принципах учета интересов всех стейкхолдеров, охвата прав и обязанностей акционеров, топ-менеджеров и совета директоров. Поскольку генеральный директор организации является ключевой фигурой, реализующей стратегию развития, целью исследования является разработка ключевых показателей эффективности деятельности генерального директора. Автором подробно рассмотрены следующие теоретические подходы: система сбалансированных показателей, призма результативности, теория заинтересованных сторон, теория динамических способностей. Особое внимание уделяется увязке вознаграждения генерального директора с результатами деятельности. Для реализации эффективного механизма внутреннего контроля предложено формирование показателей оценки результативности деятельности генерального директора с учетом интересов стейкхолдеров организации: совета директоров, инвесторов, кредиторов, сотрудников, клиентов, поставщиков, общества. При определении целей и задач деятельности генерального директора, выраженных конкретными показателями, должны учитываться ожидания заинтересованных сторон. Разработана матрица ключевых показателей эффективности для генерального директора в разрезе стейкхолдеров. Научная новизна исследования заключается в авторском методическом подходе к оценке результативности деятельности генерального директора, особенность которого в комплексном применении системы сбалансированных показателей и сравнительной рыночной эффективности организации корпоративного типа.


Ключевые слова: результативность, корпоративный контроль, корпоративное управление, теория заинтересованных сторон, призма результативности, система сбалансированных показателей, динамические способности, генеральный директор, совет директоров, акционерное общество

Abstract: The subject of this article is the corporate internal control processes. Internal control plays an important role in activity of the company and is based upon the principles of respecting the interests of all stakeholders, scope of the rights and obligations of shareholders, top managers and the board of directors. Since the chief executive officer is the key figure responsible for the implementation of development strategy, the goal of this research consists in working out the performance indicators of the CEO. The author explores the following theoretical approaches: system of balanced indicators, prism of performance, stakeholder theory, and theory of dynamic capabilities. Special attention is given to dependence of performance of the CEO to his compensation. For implementation of the effective mechanism of internal control, it is proposed to develop the performance indicators of the CEO, taking into account the interests of stakeholders: board of directors, investors, creditors, employees, clients, vendors, and company. In outlining the goals and tasks of activity of the chief executive officer, the expectations of the stakeholders should be considered. The author develops the matrix of key performance indicators for the CEO in the context of stakeholders. The scientific novelty consists in the proposed original methodological approach towards performance assessment of the chief executive officer, the peculiarity of which is lies in comprehensive application of the system of balanced indicators and comparative market efficiency of a corporation.



Keywords:

CEO, dynamic capability, Balanced Score Card, Performance Prism, stakeholder theory, corporate governance, corporate control, efficiency, Board of Directors, joint-stock company

Глобализация и усиление конкуренции вынуждают организации принимать более сложные корпоративные стратегии, которые учитывают внутренние и внешние организационные факторы. Принимаемые стратегии должны приводить к повышению производительности и обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества. «Связывание» стратегии с операционной деятельностью требует структурированного подхода, основанного на синхронизации процессов планирования, создания и управления с мотивацией генерального директора.

Для количественного измерения оценки результативности деятельности генерального директора наиболее успешной признана сбалансированная система показателей [14]. Целью концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card, BSC) является преодоление несовершенства традиционных финансовых инструментов измерения эффективности.

Д. Каплан и Р. Нортон утверждают, что традиционные методы измерения эффективности, такие как рентабельность инвестиций, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма прибыли, срок окупаемости и др., столкнулись с двумя серьезными ограничениями. Во-первых, финансовые показатели измеряют прошлые результаты и используют их для информирования будущих бизнес-стратегий. При оценке прошлых результатов не принимаются во внимание текущие изменения в деловой среде, и компания рискует упустить потенциально прибыльные новые возможности.

Во-вторых, финансовые показатели — это периодические показатели эффективности, поскольку они являются квартальными, полугодовыми или годовыми показателями. Периодичность предполагает, что организации необходимо дождаться истечения определенного периода, чтобы оценить или разработать стратегии повышения результативности. Поскольку текущая бизнес-среда время от времени меняется, периодические меры становятся менее эффективными при оценке и исправлении результатов. Преодолевая эти несоответствия, BSC предоставляет менеджерам три дополнительных показателя эффективности для оценки общей результативности организации, а также прошлой, настоящей и будущей деятельности. По сравнению с традиционными инструментами измерения производительности, ориентированными только на финансовые показатели, BSC фокусируется на трех дополнительных показателях эффективности (клиенты, внутренние процессы, обучение и рост), чтобы обеспечить целостную картину результативности [12, 13].

Д. Мэдсен и Т. Стенхейм [15] отмечают, что BSC помогает менеджерам сосредоточиться на стратегии, структуре и видении. Ориентация важна для руководства, чтобы понимать и направлять реализацию стратегии. Во-вторых, BSC объединяет финансовые и нефинансовые показатели, чтобы помочь менеджерам сосредоточиться на всем бизнес-процессе и гарантировать, что текущая бизнес-деятельность и события способствуют формированию ценностей клиентов и долгосрочной стратегии организации. В-третьих, BSC помогает менеджерам контролировать выполнение стратегии, отображая причинно-следственные связи между деятельностью сотрудников и реализацией стратегии.

M. Basuony [4] также считает, что основное преимущество BSC – решение проблем, связанных с организационными характеристиками, такими как изменения в организационной структуре, специализации и различных иерархических уровнях. Связанные с этим проблемы – это коммуникация, координация и контроль. BSC решает эти проблемы с помощью пяти принципов:

1. воплощение стратегии в операции;

2. согласование организации со стратегией;

3. интеграция стратегии в повседневные задачи сотрудников;

4. превращение стратегии в непрерывный процесс;

5. мобилизация перемен через высшее руководство.

M. Basuony [4] видит преимущества использования системы BSC в крупных предприятиях. Ряд авторов усматривает возможность применения концепции и в рамках небольшой организации. Так, например, G. Giannopoulos с соавторами [9] отмечает, что BSC может также помочь связать внутренние факторы с внутренними бизнес-процессами и перспективами обучения и роста, а также внешние факторы с клиентами и финансовыми перспективами для повышения шансов на успех. Однако многие исследователи отмечают, что возможна адаптация системы сбалансированных показателей для каждой организации с учетом специфики деятельности и стратегией фирмы. Так, например, по мнению M. Chavan [5], сбалансированная система показателей — это система стратегического управления, которая обеспечивает паритет между внешними показателями для заинтересованных сторон и внутренними показателями бизнес-процессов, предоставляя менеджерам и руководителям инструменты для реализации стратегий организации.

Несмотря на широкое использование и преимущества, BSC имеет определенные ограничения в применении на практике. Концепция BSC не включает интересы ключевых заинтересованных сторон, необходимых для определения KPI, а четыре категории ставят организации в жесткие рамки. На практике BSC сосредотачивает ресурсы на достижении своих целей, что ведет к недоиспользованию потенциала организаций сверх целей BSC, препятствует межорганизационным инновациям, не принимается во внимание иерархическая структура крупных предприятий, нечеткость разграничения должностных обязанностей и односторонние линейные причинно-следственные связи. Жизнеспособной альтернативой BSC, например, является призма результативности (Performance Prism, РР) [16].

В основе PР лежит пять категорий по сравнению с четырьмя у BSC. Это удовлетворенность заинтересованных сторон, вклад заинтересованных сторон, стратегии, процессы и возможности. Призма результативности рассматривает интересы стейкхолдеров как наиболее значимые. Стратегическая перспектива касается целей и дорожной карты для удовлетворения потребностей стейкхолдеров, включая в себя показатели эффективности, способы и перспективы ее реализации с соответствующим мониторингом реализации [16]. Таким образом, РP является обсуждаемой альтернативой BSC, поскольку:

- решает проблему исключения заинтересованных сторон;

- предписывает организации использовать потребности заинтересованных сторон для разработки целей и стратегий для достижения этих целей;

- способствует межорганизационным инновациям;

- определяет возможности и вовлеченность сотрудников [3].

Эффективная интеграция схемы вознаграждения руководителей в систему сбалансированных показателей может потенциально позволить компании создать систему, позволяющую увязать результативность с вознаграждением. Для достижения этой цели необходимо разработать показатели эффективности, связанные с целями и задачами, и связать их с целевыми показателями результативности, которые поддерживают решения, касающиеся вознаграждения руководителей.

Цель системы сбалансированных показателей для генерального директора – связать характеристики его деятельности с действиями, которые влияют на поведение всех заинтересованных сторон, включая: сотрудников, инвесторов, клиентов, поставщиков, кредиторов и общество в целом. Однако, в связи с тем, что заинтересованным сторонам трудно непосредственно влиять на создание системы сбалансированных показателей, их должен формировать совет директоров, согласуясь со стратегическим планом компании, и соответствуя ожиданиям заинтересованных сторон. Поведение стейкхолдеров является динамичным, поэтому крайне важно, чтобы выявленные ожидания отражали оперативную информацию.

Для целей данного исследования заинтересованные стороны были разделены на следующие категории:

1. Инвесторы. Большинство инвесторов не заинтересованы в прямом участии в решениях о компенсациях генеральному директору. Однако в целом инвесторы требуют подробного раскрытия информации о вознаграждении, социальной ответственности руководителей, потенциальных изменениях стоимости акций и опционов на акции. Анализируя взаимосвязь между оплатой труда и производительностью труда, Дженсен и Мерфи [11] поддерживают полное раскрытие информации, что позволяет разработать контракт, предписывающий управленческие действия, увеличивающие благосостояние акционеров.

2. Сотрудники. Для удержания генерального директора часто используются большие вознаграждения, которые рассматриваются как хороший мотиватор для повышения результативности управления. Однако разрыв в оплате труда бывает настолько значительным, что влияет на отношения между генеральным директором, членами исполнительной команды и сотрудниками, которые могут не понимать роли генерального директора в формировании и реализации стратегии [10].

3. Клиенты. Клиенты являются ключевым стейкхолдером, поскольку помогают укрепить репутацию компании. Отношения между клиентом и компанией должны быть основаны на взаимных ожиданиях доверия, добросовестности и честных деловых отношений. Кроме того, компания несет этическую ответственность перед потребителями, а во многих государствах – юридические обязательства [7].

4. Поставщики. Поставщики играют решающую роль в обеспечении безопасности и надежности поставок материалов и компонентов, которые формируют продукцию, продаваемую клиентам фирмы. Успех взаимоотношений с поставщиками требует соблюдения определенных этических, юридических и закупочных стандартов.

5. Кредиторы. Зачастую кредиторы выражают озабоченность по поводу слишком щедрых компенсационных пакетов для руководителей и отсутствия факторов, влияющих на результативность управления. Генеральный директор несет ответственность за поддержание прочного финансового положения, которое способствует установлению профессиональных отношений с кредиторами.

6. Общество. Корпоративная социальная ответственность дает фирме устойчивое конкурентное преимущество. Р. Фриман [6] утверждал, что если заинтересованным сторонам будет предоставлено право голоса, то социально ответственные фирмы будут иметь рациональную стратегию минимизации конфликтов и оптимизации синергии в своей сети взаимоотношений с различными заинтересованными сторонами (местными сообществами, потребителями, защитниками окружающей среды, ассоциациями, субподрядчиками и т. д.).

7. Совет директоров. Большинство проблем, с которыми сталкиваются советы директоров компаний, связаны с «агентскими» проблемами. Советы директоров действуют в качестве агентов акционеров, являются покупателями услуг генерального директора, не работают на генерального директора и не должны иметь существенных экономических связей с компанией [8]. На совет директоров возлагается ответственность за разработку ключевых показателей эффективности деятельности генерального директора.

Разработка ключевых показателей эффективности деятельности генерального директора предполагает, что ожидаемые результаты будут достижимы для генерального директора и будут поддерживаться советом директоров. Это непрерывный процесс, направленный на успех фирмы в достижении набора заранее определенных целей и задач и измеряющий способность генерального директора успешно продвигать организацию к набору достижимых целей. Установление показателей эффективности и критериев оценки должно быть совместным усилием генерального директора и членов совета директоров.

Чтобы разработать эффективный механизм для оценки деятельности генерального директора предлагается процесс оценки и измерения эффективности генерального директора на основе системы сбалансированных показателей с учетом интересов стейкхолдеров.

Для создания системы показателей эффективности деятельности для руководителей необходимо определение заинтересованных сторон в соответствии с их отношениями к организации. Как указывалось ранее, заинтересованные стороны были определены как сотрудники, инвесторы, клиенты, поставщики, кредиторы, сообщество и совет директоров.

После того, как соответствующие заинтересованные стороны определены, необходима конкретизация их ожиданий от корпорации и генерального директора. При этом важно понимать, что эти ожидания могут вступать в конфликт друг с другом. Кроме того, не все ожидания заинтересованных сторон будут удовлетворены в равной степени, но цель состоит в том, чтобы поддерживать как можно более высокий уровень их удовлетворенности.

После определения ожиданий стейкхолдеров становится возможной работа совета директоров и генерального директора над определением целей и задач его деятельности. (таблица 1)

Таблица 1 – Цели, задачи и показатели для оценки деятельности генерального директора в соответствии с ожиданиями стейкхолдеров

Стейкхолдеры

Ожидания стейкхолдеров

Цели и задачи генерального директора

Показатели

Объяснение показателя

Совет директоров

Работа управленческой команды с учетом миссии, стратегических и оперативных планов деятельности

Соответствие ожиданиям и договоренностям с советом директоров, выполняющим контроль деятельности генерального директора

1. Прибыль на акционерный капитал

2. Прибыль на общую сумму активов

3. Прибыль на инвестиции

4. Изменение продаж

Выполнение стратегических задач, согласованных с советом директоров и закрепленных в соответствующих документах

Инвесторы

Принятие решений с учетом интересов акционеров для получения соответствующего уровня доходности

Обеспечение привлекательной доходности

1. Коэффициент цена/прибыль

2. Коэффициент цена/объем продаж

3. Нефинансовые – соблюдение законодательства, снижение рисков падения доходности и потери инвестиций

Финансовые показатели являются ключевыми и используются в качестве мониторинговых для привлечения потенциальных и удержания текущих инвесторов; нефинансовые показатели направлены на создание и поддержание репутации надежной компании на инвестиционном рынке

Клиенты

Предоставление услуг и товаров надлежащего качества по приемлемой конкурентоспособной цене

Удовлетворение клиентов с учетом цены, качества и безопасности предоставляемых товаров и услуг

1. Изменение дебиторской задолженности

Клиенты являются основным источником доходов организации, поэтому удовлетворенность текущих клиентов и привлечение новых является необходимым условием выживания организации

Сотрудники

Справедливая оплата труда, соответствующая прилагаемым усилиям, квалификации и условиям труда

Обеспечение сотрудников работой и соответствующей заработной платой, безопасными условиями труда, своевременная выплата заработной платы. Соответствие уровня заработной платы средним региональным и отраслевым значениям, справедливая дифференциация заработных плат внутри компании в соответствии с квалификацией и занимаемой должностью

1. Размер среднемесячной заработной платы сотрудников.

2. Прирост среднемесячной заработной платы.

Учитывая межрегиональную дифференциацию заработных плат, а также обязательства по отраслевым соглашениям, установление справедливой системы оплаты труда невозможно без указанных характеристик. Каждый работник рассчитывает на оплату труда в соответствии с образованием, квалификацией, опытом и занимаемой должностью, что естественным образом создает необходимость дифференцированной системы оплаты труда. Это позволяет поддерживать профессионально-квалификационный со-став работников и производительность труда.

Поставщики

Установление долгосрочных отношений, основанных на равных возможностях продавать товары и услуги

Сотрудничество с поставщиками, поиск поставщиков с потенциально более выгодными условиями закупок, контроль закупок и платежей

1. Изменение кредиторской задолженности

Поддержание конкуренции среди поставщиков ресурсов позволяет либо не повышать себестоимость реализуемых товаров и услуг, либо снижать издержки производства при сохранении или улучшении качества.

Кредиторы

Своевременное погашение кредиторской задолженности

Поддержание высокой кредитоспособности. Своевременное соблюдение обязательств перед кредиторами, поддержание нормативных показателей ликвидности

1. Коэффициент срочной ликвидности

2. Коэффициент текущей ликвидности

3. Коэффициент долгосрочной задолженности к акционерному капиталу

4. Коэффициент общей суммы задолженности к акционерному капиталу

Для поддержания кредитоспособности требуется положительная кредитная история и соответствие определенным нормативам показателей, формируемых на основании бухгалтерского баланса и отчета о движении денежных средств

Общество

Принятие ответственности за экономическое развитие, образование и экологию

Учет общественных интересов при принятии управленческих решений. Внедрение и развитие системы корпоративной социальной ответственности, соблюдение показателей экологичности производства, создание / расширение программы работы с общественностью, в которую будут вовлечены сотрудники

1. Изменение суммы штрафов за загрязнение окружающей среды

2. Изменение сброса сточных вод

3. Изменение суммы платежей за загрязнение окружающей среды

4. Инвестиции в мероприятия по защите окружающей среды.

5. Расходы на благотворительные и социальные программы в регионах присутствия Компании.

Социальная ответственность означает, что люди в организации будут действовать этично. Усилия по работе с населением могут быть полезными отношениями для всех участников, объединившись вместе для выполнения общей миссии – социальной, экологической, экономической

Следующим шагом в построении регламента организации внутреннего контроля в части оценки результативности управления является увязка вознаграждения топ-менеджмента с результативностью управления . Данный механизм подразумевает, что достижение высоких результатов управления позволяет получать большее вознаграждение, что должно заинтересовывать руководителей в результативности управления.

Осуществление стимулирующих выплат генеральным директорам подвергается критике. Эксперты указывают на возможности генеральных директоров манипулировать финансовыми показателями результатов деятельности организации путем реального сокращения ряда расходов либо применением бухгалтерских уловок [1, с.108]. Что приводит экспертов к мысли, что необходимо сокращать стимулирующие выплаты и повышать постоянную часть заработной платы. Вместе с тем проблема является достаточно сложной и неоднозначной.

Разница в вознаграждении генерального директора и результативности управления в текущем периоде может возникнуть в связи с ориентацией выплат на стратегические достижения, что не всегда может быть оценено по результатам анализируемого периода. Достаточно высокие вознаграждения генеральных директоров также могут быть объяснены наличием опционов на акции организации, что должно приводить к конвергенции интересов и повышению заинтересованности директора в повышении стоимости акций. Отмечается также, что рост вознаграждения генеральных директоров и доходности акций могут не совпадать, т.к. зарплата директора может зависеть от других показателей, например, рост выручки, увеличения клиентской базы и т.п [1, с.110].

Газетой Wall Street Journal проведено исследование отчетности 500 ведущих компаний по индексу S&P за период 01.07.2015-31.05.2016, которое показало, что из 10 топ-компаний по итогам 2015 года с самыми высокооплачиваемыми директорами не относятся к самым доходным с точки зрения акционеров. В отраслях, в которых у генеральных директоров самые высокие заработки, организации имеют худшие результаты. К числу этих отраслей относятся финансовые услуги и электроэнергетика. В других семи отраслях, к которым относятся торговля розничная и фармацевтическая деятельность, выявлены самые эффективные компании, управляемые низкооплачиваемыми генеральными директорами.

Европейской комиссией в 2014 году было предложено голосование акционерами о политике вознаграждения генерального директора не реже чем 1 раз в 4 года. Решение о том, вводить ли голосование должно приниматься национальными правительствами стран. Подобное рекомендательное голосование заставит корпорации представлять пересмотренную политику для голосования на общем собрании акционеров. По мнению экспертов, новые правила должны привести к изменениям в европейских странах по практике голосования за политику вознаграждения генеральных директоров. По исследованию Еврокомиссии подобное голосование введено в 13 странах из 28, причем в 3 из них – рекомендательно [1, с.111].

В западных деловых кругах отмечается усиление давления на акционеров и советы директоров для усиления контроля за вознаграждением генеральных директоров, для обеспечения раскрытия информации о принципах расчета вознаграждения, связи вознаграждения с результативностью управления.

В западном сообществе информация о вознаграждении топ-менеджмента является доступной и широко анализируется экспертными организациями, бизнес-школами, академическими исследователями, проводящими независимый мониторинг и проверку обоснованности вознаграждений топ-менеджмента. Результаты этих исследований становятся также доступны широкой общественности.

Решающее слово в вопросах вознаграждения директоров принадлежит акционерам компаний. С учетом того факта, что озабочены проблемой высокого вознаграждения топ-менеджеров лишь небольшая часть акционеров, советы директоров проявляют осторожность в этом вопросе, чтобы не подменить мнения акционеров своими суждениями.

Для устранения этих проблем в оценке результативности управления генерального директора предлагается сопоставление выделенных внутрифирменных показателей результативности со среднеотраслевыми значениями. Данный факт позволит нивелировать страновые и отраслевые особенности развития.

В соответствии с теорией динамических способностей организация может надеяться на долгосрочный успех только при наличии способностей к постоянной трансформации. Под динамическими способностями понимаются способности участников фирмы (как отдельных лиц, так и бизнес-единиц) изменять отношения и бизнес-процессы таким образом, чтобы синергетический эффект от пакета имеющихся ресурсов был максимальным. Динамические способности – это инструмент внутренней среды фирмы по реконфигурации внешней среды. Данный подход в корне меняет взгляд на систему стратегического управления фирмой, так как прежде предполагалось, что фирма должна адаптироваться и подстраиваться к внешней среде, но не создавать ее [2, с.56]. Это означает, что недостаточно проводить оценку деятельности организации по показателям безотносительно других фирм, действующих на рынке. Хорошие либо плохие результаты деятельности могут быть обусловлены рыночной ситуацией, что найдет отражение в результатах деятельности всех организаций, функционирующих на рынке. Для объективной оценки результативности необходимо соотнести показатели деятельности со среднерыночными показателями, отраслевыми, региональными, в зависимости от специфики деятельности организации (рисунок 1).

Рисунок 1 – Регламент организации внутреннего контроля на основе оценки результативности управления генерального директора

На основании представленной информации о результативности деятельности генерального директора совету директоров следует принять решение, признать ли деятельность генерального директора удовлетворительной. Также совету директоров необходимо установить допустимый процент показателей, принимающих значение хуже среднеотраслевых.

Библиография
1.
Беликов И. Совет директоров компании: новый подход / И.В. Беликов. – М. : Де’Либри, 2019. – 506 с.
2.
Орехова С. В. О необходимости формирования динамических способностей фирмы //Управленец. – 2012. – №. 1-2, с.54-59
3.
Awadallah E. A., Allam A. A critique of the balanced scorecard as a performance measurement tool //International Journal of Business and Social Science. – 2015. – Т. 6. – №. 7. – p. 91-99.
4.
Basuony M. A. K. The Balanced Scorecard in large firms and SMEs: A critique of the nature, value and application //Accounting and Finance Research. – 2014. – Т. 3. – №. 2. – p. 14-22.
5.
Chavan M. The balanced scorecard: a new challenge //Journal of management development. – 2009, p.395
6.
Crystal G. S. Why CEO compensation is so high //California Management Review. – 1991. – Т. 34. – №. 1. – p. 9.
7.
Ferrell O. C. Business ethics and customer stakeholders //Academy of Management Perspectives. – 2004. – Т. 18. – №. 2. – p. 126-129.
8.
Freeman R. E. Strategic management: A stakeholder approach. – Cambridge university press, 2010.
9.
Giannopoulos G. et al. The use of the balanced scorecard in small companies //International Journal of Business and Management. – 2013. – Т. 8. – №. 14. – p. 1-22.
10.
Gnyawali D. R., Offstein E. H., Lau R. S. The impact of the CEO pay gap on firm competitive behavior //Group & Organization Management. – 2008. – Т. 33. – №. 4. – p. 453-484.
11.
Jensen M. C., Murphy K. J. CEO incentives--It's not how much you pay, but how //Harvard Business Review. – 1990. – Т. 68. – №. 3. – С. 138-153.
12.
Kaplan R. S. Conceptual foundations of the balanced scorecard //Handbooks of management accounting research. – 2009. – Т. 3. – p. 1253-1269.
13.
Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard--Measures That Drive Performance //Harvard business review. – 1992. – Т. 70. – №. 1. – p. 71-79.
14.
Kaplan R. S., Norton D. P. Using the balanced scorecard as a strategic management system //Harvard Business Review. – 1996. – Т. 74. – №. 1. – С. 75-85.
15.
Madsen D. Ø., Stenheim T. Perceived benefits of balanced scorecard implementation: some preliminary evidence //Problems and Perspectives in management. – 2014. – Т. 12. – №. 3. – p. 81-90.
16.
Neely A. D., Adams C., Kennerley M. The performance prism: The scorecard for measuring and managing business success. – London : Prentice Hall Financial Times, 2002.
References (transliterated)
1.
Belikov I. Sovet direktorov kompanii: novyi podkhod / I.V. Belikov. – M. : De’Libri, 2019. – 506 s.
2.
Orekhova S. V. O neobkhodimosti formirovaniya dinamicheskikh sposobnostei firmy //Upravlenets. – 2012. – №. 1-2, s.54-59
3.
Awadallah E. A., Allam A. A critique of the balanced scorecard as a performance measurement tool //International Journal of Business and Social Science. – 2015. – T. 6. – №. 7. – p. 91-99.
4.
Basuony M. A. K. The Balanced Scorecard in large firms and SMEs: A critique of the nature, value and application //Accounting and Finance Research. – 2014. – T. 3. – №. 2. – p. 14-22.
5.
Chavan M. The balanced scorecard: a new challenge //Journal of management development. – 2009, p.395
6.
Crystal G. S. Why CEO compensation is so high //California Management Review. – 1991. – T. 34. – №. 1. – p. 9.
7.
Ferrell O. C. Business ethics and customer stakeholders //Academy of Management Perspectives. – 2004. – T. 18. – №. 2. – p. 126-129.
8.
Freeman R. E. Strategic management: A stakeholder approach. – Cambridge university press, 2010.
9.
Giannopoulos G. et al. The use of the balanced scorecard in small companies //International Journal of Business and Management. – 2013. – T. 8. – №. 14. – p. 1-22.
10.
Gnyawali D. R., Offstein E. H., Lau R. S. The impact of the CEO pay gap on firm competitive behavior //Group & Organization Management. – 2008. – T. 33. – №. 4. – p. 453-484.
11.
Jensen M. C., Murphy K. J. CEO incentives--It's not how much you pay, but how //Harvard Business Review. – 1990. – T. 68. – №. 3. – S. 138-153.
12.
Kaplan R. S. Conceptual foundations of the balanced scorecard //Handbooks of management accounting research. – 2009. – T. 3. – p. 1253-1269.
13.
Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard--Measures That Drive Performance //Harvard business review. – 1992. – T. 70. – №. 1. – p. 71-79.
14.
Kaplan R. S., Norton D. P. Using the balanced scorecard as a strategic management system //Harvard Business Review. – 1996. – T. 74. – №. 1. – S. 75-85.
15.
Madsen D. Ø., Stenheim T. Perceived benefits of balanced scorecard implementation: some preliminary evidence //Problems and Perspectives in management. – 2014. – T. 12. – №. 3. – p. 81-90.
16.
Neely A. D., Adams C., Kennerley M. The performance prism: The scorecard for measuring and managing business success. – London : Prentice Hall Financial Times, 2002.

Результаты процедуры рецензирования статьи

В связи с политикой двойного слепого рецензирования личность рецензента не раскрывается.
Со списком рецензентов издательства можно ознакомиться здесь.

Предметом исследования статьи является существующие подходы к оценке деятельности генерального директора компании, как ключевой фигуры, связующей операционную деятельность фирмы с реализацией ее стратегии и поддержания ее конкурентоспособности. Еще Гэлбрейтом было введено понятие техноструктуры, как совокупности управленцев высокого уровня, чьи интересы могут весьма расходиться с интересами как владельцев компании, так и инвесторов, а шире – общества, в котором компания функционирует. В результате, необходимы эффективные методы оценки деятельности высшего менеджмента, причем оценки, которые бы не сводились только к финансовым результатам, но позволяли делать более глубокие выводы о состоянии корпорации и ее перспективах. В настоящее время ситуация усугубляется тем, что мировой финансовый кризис существенно ослабил финансовые ограничения в деятельности корпорация, подчас финансовые показатели уже не отражают объективной картины положения компании на рынке. Поэтому поиск альтернативных способов корпоративного контроля не ослабевает.

Методология исследования базируется на анализе существующих западных методик оценки эффективности деятельности директора, как ключевого звена, уравновешивающего и увязывающего интересы разнообразных заинтересованных сторон, участвующих в управлении корпорации, так называемых стейкхолдеров. К сожалению, автор сосредоточил внимание преимущественно на теоретическом аспекте данного вопроса, почти не затронув вопросы практического применения этих методик как в развитых странах, так и в Российской Федерации, что могло бы представлять особый интерес для специалистов.

Актуальность поддержания управляемости корпорации через контроль ее высшего управленческого звена определяется сложностью мировой экономической ситуацией, когда практически все рынки лихорадит от последствий мирового финансового кризиса и пандемии. Далеко не каждый генеральный директор в состоянии эффективно руководить компанией в столь высоко турбулентной среде, а цена неправильного решения возрастает многократно. Поэтому инвесторы, собственники столь заинтересованы в разработке и внедрении многоаспектных методов контроля. И с этой точки зрения в статье представлен достаточно квалифицированный обзор подобных методик, но, к сожалению, в сугубо теоретическом ключе. Методики, прекрасно выглядящие на страницах учебника, как правило весьма плохо работает в реальной практике корпоративного управления.

Научная новизна статьи заключается в систематизации используемых подходов к оценке деятельности высшего менеджмента, и в качестве обзорного исследования данная работа вполне выполняет свою задачу, но возникают вопросы: насколько ценно данное исследование для практической работы, а главное – насколько работают эти методики в российских условиях? К сожалению, автор не дает на них ответы.

К достоинствам статьи следует отнести строго научный стиль изложения материала, его структурированность и лаконичность. Автор владеет материалом и аргументированно его излагает. Отметим, что приводя примеры по уровню вознаграждения генеральных директоров, автор оперирует достаточно устаревшими данными, хотя наверняка имеются более свежие показатели.

Библиография включает 16 источников, существенная часть которых является иностранными. Большую часть публикаций нельзя отнести к актуальным публикациям, что на наш взгляд снижает их ценность, поскольку текущая ситуация в мировой экономике в значительной степени изменяет подходы к корпоративному управлению и корпоративному контролю.

В целом статья производит впечатление сугубо теоретической, даже в какой-то степени абстрактной, поскольку в ней не рассматриваются и не затрагиваются практические проблемы контроля деятельности генеральных директоров корпораций, будь это в развитых странах или в российских условиях. Приводимые в ней данные уже достаточно устарели, к тому же их нельзя назвать репрезентативными. Библиографию следует дополнить более актуальными публикациями. Статья существенно выиграла, если бы в ней содержались конкретные примеры реализации предлагаемых методик, а также результативности компаний, которые используют соответствующие методы.
Ссылка на эту статью

Просто выделите и скопируйте ссылку на эту статью в буфер обмена. Вы можете также попробовать найти похожие статьи


Другие сайты издательства:
Официальный сайт издательства NotaBene / Aurora Group s.r.o.
Сайт исторического журнала "History Illustrated"