Меню журнала
> Архив номеров > Рубрики > О журнале > Авторы > Требования к статьям > Редакционный совет > Рецензенты > Порядок рецензирования статей > Политика издания > Ретракция статей > Этические принципы > Правовая информация > Редакция
Журналы индексируются
Реквизиты журнала

В погоне за двумя зайцами поймай обоих сразу!
34 журнала издательства NOTA BENE входят одновременно и в ERIH PLUS, и в перечень изданий ВАК
При необходимости автору может быть предоставлена услуга срочной или сверхсрочной публикации!
ГЛАВНАЯ > Вернуться к содержанию
Бизнес-моделирование в интеграционных объединениях
Исупова Анна Николаевна

кандидат экономических наук

доцент, кафедра менеджмента, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Кемеровский институт (филиал)

650992, Россия, Кемеровская область, г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 39, оф. 2211

Isupova Anna Nikolaevna

PhD in Economics

associate professor of the Management Department at Plekhanov Russian University of Economics, Kemerovo Institute (branch)

650992, Russia, Kemerovo Region, Kemerovo, pr. Kuznetski, 39, of. 2211

annapw@yandex.ru
Костенко Николай Анатольевич

финансовый директор, ООО ЦОФ

650000, Россия, Кемеровская область, г. Кемерово, ул. Мичурина, 13

Kostenko Nikolai Anatol'evich

financial director at OOO Central Processing Plant

650000, Russia, Kemerovo Region, Kemerovo, Michurin's str., 13

kna_ans@mail.ru
Аннотация. В данной статье рассматриваются вопросы применения подхода к управлению деятельностью многопрофильных интеграционных объединений конгломератового типа (МПК) на базе бизнес-моделирования. В основе данного подхода лежит разработка упрощенной лаконичной схемы деятельности компании по важнейшим (или всем без исключения) направлениям формирования ценности у потребителей и получения предпринимательского дохода, а также схемы потоков затрат. Бизнес-моделирование имеет значительные преимущества в сравнении с другими методами управления в связи с простотой использования и возможностью на его основе внедрения количественного планирования процессов в организации, быстрого и точного принятия решений, что делает процесс управления прозрачным и эффективным, а деятельность более управляемой. Данный эффект усиливается возможностью реализации эффектов интеграции. В основе исследования бизнес-моделирования в МПК лежит метод обобщения экспертных мнений о бизнес-моделировании, изучение эволюции подходов к его применению, а также анализ подходов к трактовке самого понятия бизнес-модели. Для наглядного представления модели применен метод графической визуализации с группировкой ключевых ресурсов организации. Научная новизна теоретической части статьи состоит в том, что подход к управлению на основе бизнес-моделирования к МПК ранее вообще не применялся. Элементы научной новизны представленных результатов обобщения и анализа деятельности конкретных МПК в Кемеровской области состоит в том, что показана возможность использования инновационной бизнес-модели не только применительно к управлению высокотехнологичными компаниями, но и к МПК, в том числе в условиях старопромышленных регионов, где сформировался новый тип собственников, и функционируют многопрофильные организации конгломеративного типа, также не достаточно полно исследованные современной наукой управления. Новизна предложений авторов состоит в возможности применения бизнес-модели для упорядочения отношений бизнес-единиц МПК с управляющей компанией. Основной вывод состоит в доказательстве возможного эффективного применяя бизнес-моделирования не толькодля отдельных предприятий, но и для МПК.
Ключевые слова: бизнес-модель, ресурсоориентированная модель, инновационная модель, многопрофильная компания, бизнес-единица, управление, планирование, интеграционные объединения, инновационные виды предпринимательства, предпринимательские модели
DOI: 10.7256/2409-8647.2017.1.18392
Дата направления в редакцию: 19-03-2016

Дата рецензирования: 20-03-2016

Дата публикации: 15-04-2017

Abstract. The present article is devoted to the issues related to the implementation of the business process modelling approach to managing activity of multi-purpose integration associations of a conglomerate type (MPC). The given approach is based on developing a simplified laconic scheme of company's activity according to the main (or all) directions of developing certain values of consumers and obtaining entrepreneurial profit as well as the expense flow scheme. Business modelling provides significant advantages compared to other management methods due to its simple use and possibility to implement a quantitative planning of corporate processes and to conduct fast and accurate decision making process. This makes the overall management process to be clear and efficient and activity to be more manageable. This effect is intensified by the opportunity to realise integration effects. The authors base their research of MPC business process modelling on the method of summarising expert opinions regarding business modelling, studying how approachesh to implementing business process modelling developed and analyzing approaches to defining the term 'business model' as it is. To provide an illustrative representation of the method, the authors have used the graphic visualisation method that has involved grouping the key resources of the company. The scientific novelty of the research is caused by the fact that MPC business process modelling has never been applied before as a management method. The scientific importance of the results and analysis of activity rendered by particular MPCs in the Kemerovo Region are also caused by the fact that the authors demonstrate that it is possible to apply the innovation business process model not only to managing hightech companies but also MPCs including regions with old industry where a new type of owners have been formed and multi-purpose conglomerate associations operate. This is the topic that is still understudied by modern science. The novelty of the authors' recommendations is that they suggest to apply business models for regulating relations between MPC business units and the head company. The main conclusion is the authors' proof of the opportunity to efficiently apply the method of business process modelling not only at individual enterprises but also MPCs.

Keywords: innovation model, innovative forms of entrepreneurship, integration association, planning, business unit, management, diversified company, resource based model, business model, enterprising model

Бизнес-модель как образ действий на рынке. Среди важнейших проблем развития предприятий, отмеченных многими авторами в последнее время, выделяются проблемы стратегического планирования бизнеса в условиях укрупнения капитала и формирования интеграционных объединений различного типа [2,3,7,10]. Достижение перспективных целей развития бизнеса требует от современных компаний обеспечения высокого качества готовой продукции, относительно низких затрат, а также постоянно обновляемого предложения. Обеспечение этих условий создает определенный образ действий на рынке, именуемый бизнес-моделью. Наиболее распространено толкование бизнес-модели как представление структурных, операционных и финансовых механизмов деятельности хозяйствующего субъекта, его продукты и услуги в настоящий момент времени и их дальнейшее развитие для достижения стратегических целей компании [1,11,16]. В свою очередь, бизнес-моделирование может стать инструментом не только целеполагания, но и поиска проблемных областей управления в компании.

Понятие бизнес-модели в том виде, как принято сейчас, появилось в конце сороковых годов прошлого века [19]. До второй половины 90-х годов прошлого века понятие бизнес-модели рассматривалось с позиций ее формирования как результата реализации определенной корпоративной стратегии и часто подменяло понятие стратегического поведения компаний на рынке. Широко известный подход М. Портера к трактовке предпринимательской сущности предприятий основывается на том, что выбранная компанией стратегия (ценовое лидерство, дифференциация или узкая специализация) определяет и все иные организационные аспекты, от которых зависят пути достижения стратегических целей, а понятие бизнес-модели не упоминается [18]. Он использует понятие теории бизнеса и понимает под ней совокупность обоснованных и оцененных с позиций эффективности предположений о деятельности компании. Дальнейшее развитие понятие бизнес-модели компании получило в работах П. Тиммерса, М. Льюиса, А. Остервальдера, Р. Беллмана, Д. Магретты и других [1,6,7,9,11,15 и др.]. Имея сравнительно недавнюю историю развития, концепция бизнес-моделирования не имеет однозначного содержание, не проведены различия между процессами реализации стратегий, приводящих к формированию той или иной бизнес-модели, и процессом бизнес-моделирования, не имеет единого толкования само понятие бизнес-модели.

В работах исследователей периода начала ее применения концепция бизнес-модели тесно связана с другими подходами к описанию бизнеса, например, корпоративной стратегией, бизнес-процессами, конкурентным поведением организаций на рынке и цепочкой ценности. Позднее, с развитием инновационных видов предпринимательства, бизнес-модели рассматривались как инструмент для описания отличий новых интернет-компаний друг от друга и от традиционного бизнеса. Описание бизнеса в виде определенного образа (модели) использовалось для представления фирм-новаторов (стартапов) инвесторам, которые не всегда были знакомы с новым рынком. С помощью простой схемы бизнес-модели им пояснялось, каким образом данный бизнес зарабатывает свою прибыль, и в чем его эффективность. По этой причине большинство исследований бизнес-моделей в 1990-х и 2000-х годах было посвящено именно высокотехнологичным компаниям, и понятие бизнес-модели ассоциировалось именно с ними [12, 16,17].

Александр Остервальдер представил бизнес-модель компании как чертёж, схему, по которому функционирует компания. Он назвал это «канвой модели компании». Канва представляет модель бизнеса в виде девяти взаимосвязанных блоков, включающих характеристику ключевых ресурсов и процессов, задействованных в создании ценности, клиентов и взаимодействия с ними, ценностное предложение, структуру затрат и источники доходов [11]. Эти девять блоков объединены в четыре бизнес области: клиенты, предложение (товар или услуга), необходимая инфраструктура и финансовая жизнеспособность. Иными словами, по мнению Остервальдера, бизнес-модель является планом того, как стратегия компании должна реализовываться в рамках ее внутренних структур, процессов и систем [16].

Многими исследователями [7,9,13,15] бизнес-модель рассматривалась как инструмент управления, а стратегия как обоснование бизнес-модели, которой они отводят роль не простого обобщённого описания компании, а способа установления целесообразности выбранных направлений деятельности. Трактовка понятия «бизнес-модель» в интерпретации различных авторов имеет общее свойство – она дает представление о способе организации деятельности фирмы по достижению своих целей [1,11,13,14,17]. При этом отличия в понимании ее структуры и содержания не отменяют ее роли как инструмента управления.

Весьма интересен подход П. Тиммерса, который рассматривает бизнес-модель современной организации на рынке как архитектуру продуктов, услуг и информационных потоков, описывающую роли разных элементов в получении прибыли. Его классификация включает 11 моделей, которые, по его определению сформированные или зарождающиеся. Эта модель, приемлемая для новых интернет-компаний, состоит из интернет-магазина, системы закупок, интернет-аукциона, электронной почты, маркетплейса. социальной сети, поставщика услуг, интегратора, тематической платформы и информационного брокера [17]. М. Льюис сводит суть понятия бизнес-модели к способу получения прибыли, приводя в качестве примера модель заработка путем привлечения посетителей на веб-сайты с целью продажи рекламных поверхностей [7].

Д. Магретта выделяет две составные части предпринимательской модели компании: созидательную (описывающую разработку, приобретение или производство продукта или услуги) и коммерческую, посвященную продаже (включающую определение и поиск клиентов, организацию продаж, дистрибуцию продукта или оказание услуги). В рамках этого подхода создание новой бизнес-модели может происходить через создание нового продукта или услуги, либо через изменение процессов [15]. В работе по теории трансакций Р. Коуз поставил принципиально новую проблему, связанную с природой фирмы - предпринимательство. Он отмечал, что «фирма есть система отношений, возникающая, когда направление ресурсов начинает зависеть от предпринимателя». Такая постановка вопроса о фирме как предпринимательской структуре получила свое развитие гораздо позже, сформировавшись в качестве специального направления в теории фирмы: «Предпринимательская модель фирмы» [5]. Большинство определений термина «бизнес-модель», которые дают специалисты, могут быть разделены на две категории: 1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации); 2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

Бизнес-моделирование: современный подход. Современными исследователями также выделено множество бизнес-моделей, отличающихся способами получения предпринимательского дохода. Так, известны инвестиционная, инвенторная, традиционная, организационная, коммерческая, аквизиционная, посредническая модели, отличающиеся способом деятельности предпринимательских структур, а также конъюнктурно-игровая и консалтинговая модели, в основе характеристик которых лежит тип взаимодействия бизнеса с другими участниками рынка. Кроме того, выделяют бизнес-модели, связанные с установками предпринимателя, как личности, как участника рынка, готового взять на себя риски. К таким бизнес-моделям относят модель личностной самореализации и стратификационную модель, нормативно-рациональную, деструктивную модель., а также другие модели [4,8,9]. Приведенный выше далеко не полный перечень подходов к пониманию бизнес-моделей говорит, в том числе, об интересе исследователей к данному инструменту управления и о степени научной и практической разработанности проблемы. В России в настоящее время, как отмечают специалисты, предпринимательство наиболее широко использует две модели развития – ресурсоориентированную (или классическую) и инновационную [6,8,9].

Спецификой первой модели является то, что на ее основе бизнес стремится построить деятельность, рассчитывая максимально возможную отдачу от имеющихся в его распоряжении ресурсов – материальных, финансовых, трудовых, информационных. Ресурсоориентированный тип предпринимательского поведения ставит цели и формулирует задачи с учетом наличных возможностей и ресурсов. В качестве средств достижения целей также выбираются те, которые обеспечивают наибольшую эффективность использования ресурсов. Считается, что именно в условиях классической ресурсоориентированной модели действует такой подход к управлению ростом производства, который прибегает к использованию факторов государственного субсидирования и протекционизма, необходимых в силу того, что предприятия, позиционируя себя как градообразующие, особенно, в моноотраслевых городах, резонно требуют к себе повышенного внимания и адекватного ответа местных органов самоуправления на их социально-ответственное поведение в форме различных льгот и протекций [6].

Вторая бизнес-модель ориентирована не на имеющиеся ресурсы организации, а на возможности. Бизнес-единица или МПК в целом могут не иметь в достаточном количестве собственных ресурсов для достижения поставленных рыночных целей, поэтому они использует любые возможности для развития производства. Для этого применяются различные формы взаимодействия и интеграции, привлекаются возможные внешние источники финансирования, главенствующим подходом становится ориентация на инновационное развитие. Производство или поставка на рынок традиционных товаров может также осуществляться с использованием инновационных элементов или приемов, связанных с самой организацией производства, техническими элементами производства или же изменениями качественных характеристик производимого товара.

Инновационный (новаторский) подход к построению бизнес-модели предполагает следующие шаги:

  • определение важного для потребителя направления деятельности, т.е. установление того, от кого из контрагентов можно получить прибыль;
  • установление наиболее приемлемого сегмента рынка, где можно получить прибыль, т.е. того, где находится высокая зона прибыли;
  • установление того, как можно получить желаемую рыночную долю на выявленном выгодном направлении, т.е. выбор соответствующего конкурентного поведения;
  • выбор наиболее адекватных целям организации способов обеспечения и защиты высокой зоны прибыли, т.е. применение соответствующей политики управления долгосрочными ресурсами.

Бизнес-моделирование в условиях МПК. Современные тенденции развития бизнеса в условиях сибирских старопромышленных районов связаны с появлением крупных конгломеративных интеграционных объединений разнопрофильных активов, которые все чаще называют многопрофильными корпорациями (МПК), а входящие в их состав предприятия и организации обычно именуют бизнес-единицами [2,3].

Современные предпринимательские структуры, формируя интеграционные объединения, реализуют дополнительные эффекты, вызванные совместной деятельностью, такие, как «эффект масштаба», синергии, комплементарный и другие эффекты интеграции [3]. В подавляющем большинстве случаев, МПК развиваются на основе классической ресурсоориентированной бизнес-модели. В случае с Кузбасскими МПК бизнес (в частности, в угледобывающем секторе) стремится максимально использовать еще и природную ренту, обеспечиваемую добычей топливно-энергетических ресурсов, их наличием на данной территории, первичной переработкой и реализацией, а также условиями протекционизма, предоставляемыми экспортерам. Заметим, что природные ресурсы с нашей стране по Конституции принадлежат народу, и государственное участи состоит не только в продаже лицензий и квот, но в «прямом участии» в процессах реализации такой ренты. Это делает применение такой бизнес-модели выгодным и достаточно простым, что объясняет ее распространённость.

При использовании инновационной (новаторской) модели предпринимательского поведения бизнес сталкивается с более высоким уровнем рисков, однако, имеет реальную возможность обеспечить наиболее выгодные варианты развития производства и сбыта. Бизнес-моделирование может стать одним из наиболее простых и действенных методов управления эффективностью компании любого формата и масштаба деятельности, в том числе интеграционными объединениями. Мы предлагаем рассмотреть возможность его применения к новым участникам рынка – МПК, для которых бизнес-моделирование является новым инструментом управления, практически не применяемым, в том числе, в силу недавней истории самих таких объединений. Подход к управлению эффективностью деятельности таких компаний на основе бизнес-модели содержит в себе ряд преимуществ, позволяющих обеспечить комплексность и системность постановки целей в различных сферах управления бизнесом.

Под бизнес-моделью МПК мы будем понимать концептуальное описание, образ действий, формирующих предпринимательскую деятельность интеграционного объединения в целом во взаимосвязи с целями входящих в него бизнес-единиц. Бизнес-модель МПК ‒ это упрощенное, концептуальное представление бизнеса интегрированной компании и механизмов его функционирования, описывающее логику и способы совместного ведения дела для достижения целей управляющей компании. Более развернуто бизнес-модель характеризует то, каким образом интегрированная компания ведет свои дела, действует и конкурирует на рынке, какие ключевые факторы, уникальные возможности и компетенции определяют ее успех, как строится кооперация с участниками совместных процессов, какие способы применяет для реализации создаваемых ценностей, как оценивает собственную эффективность и конкурентоспособность. Бизнес модель описывает, как компания себя позиционирует в рамках своей отрасли (выбранных сегментов рынка и областях диверсификации) и как она собирается обеспечивать самоокупаемость и самофинансирование своего развития, т.е. получать доход и прибыль. Исходя из приведенного определения можно утверждать, что эффективная бизнес-модель МПК должна отвечать на три ключевых вопроса:

  • как МПК создает ценность для внешних клиентов;
  • как МПК зарабатывает деньги;
  • как МПК обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности.

Роль инновационной бизнес-модели велика не только в наукоемких отраслях, где небольшие компании при поддержке государства разрабатывают и внедряют принципиально новые, рискованные в коммерческом отношении научно-технические проекты, но и в крупных интеграционных объединениях, действующих на традиционных товарных рынках. Динамика научно-технического развития, требования оптимизации затрат, задачи импортозамещения, повышение требований к надежности, качеству и другим параметрам продукции заставляют многие интеграционные объединения осуществлять «интеллектуальные штурмы» для поиска принципиально (или, хотя бы, сравнительно) новых технико-экономических и производственных решений для достижения своих целей. В ряде случаев МПК выделяют в своем составе крупные научно-производственные, опытно-конструкторские, проектные или маркетинговые подразделения, предназначенные для поиска технологических и технических решений в области производства, а не только в области сбыта и продвижения своей продукции.

В отдельные периоды развития региональных хозяйственных комплексов, как это происходит в период нарастания интеграционных (центростремительных) тенденций в Кузбассе, роль инновационной модели предпринимательского поведения становится особенно значимой. Высокую важность для бизнеса приобретают нестандартные стратегические решения, позволяющие согласовать противоречивые экономические интересы хозяйственных субъектов, инициировать действие неработающих в кризисные периоды экономических механизмов, обеспечить «векторность ожиданий» всех функционирующих элементов интегрированной хозяйственной системы [3]. Поскольку управляющие компании в таких объединениях свободны в принятии решений, часто не ограничены хоть сколько-нибудь заметным воздействием общеизвестных принципов корпоративного управления, то для них открывается широкий простор для собственного подхода в управленческой деятельности, новаторских методов ведения хозяйства и даже для внутрикорпоративного экономического эксперимента. Основой для таких экспериментов становятся технологические и технико-экономических инновации: на их основе часто удается повысить эффективность деятельности МПК в целом и осуществить подъем экономики такой интегрированной компании, пусть даже временный.

Считается, что крупные корпорации, как правило, избегают вкладывать средства в рисковые венчурные проекты. «Главная проблема при этом состоит в том, что вложения не обеспечивают технологического обновления, сохраняют тот уровень производства, который существовал до присоединения предприятия к МПК» [2,9]. Однако, современный этап развития производства подвигает крупные объединения, в том числе МПК, к необходимости обновления собственных технологических решений, а также вкладывать средства в наиболее эффективные непрофильные активы, присоединенные в ходе интеграционных процессов для получения так называемых «быстрых денег». Хотя не лишне отметить, что эти попытки по ряду объективных и субъективных причин не всегда удачны. Подобные тенденции отмечаются многими авторами. Так в работе [2] отмечается, что «интеграционные объединения взяли на себя роль своеобразных «санитаров рынка», обеспечивающих санацию упадочных секторов, предприятий, не имеющих перспектив самостоятельного восстановления платежеспособности». Отмеченные «санитары» ставят долгосрочные цели, связанные с реализацией эффектов интегрирования в отдаленной перспективе, что может считаться свидетельством зрелости менеджмента. Очень часто эти цели связаны с сохранением градообразующих предприятий в малых городах, с сохранением достигнутого уровня или повышением качества жизни работников градообразующего предприятия и жителей города в целом, со стремлением максимально использовать уже имеющийся производственный потенциал, созданную и функционирующую инженерную и социальную инфраструктуру. Это на первый взгляд дает право заключить, что такими объединениями применяется исключительно традиционная бизнес-модель. Есть даже мнение, что сложившаяся в России экономическая ситуация была исключительно неблагоприятна для реализации инновационной модели [6,8,9]. Наука, научное обслуживание, а также информационная (консалтинговая) деятельность, являющиеся базой для этой модели, не только не занимали доминирующего положения в общественной жизни страны, но и долгое время находились в упадке. В связи с этим в условиях старопромышленных районов инновационную модель предпринимательства можно считать скорее вынужденной, чем необходимой формой экономического поведения МПК, выживающего в ситуации жесткого структурного шока, когда оно принимает на себя накопленные проблемы бизнес-единиц. В то же время инновационная деятельность в традиционном ее понимании как деятельность в технико-экономической области, связанная с разработкой и внедрением достижений НТП, в таких организациях либо не рассматривается, либо находится в фазе стагнации ввиду отсутствия средств на ее осуществление. Средства выделяются на необходимое обновление технологий и закупку нового оборудования. До последнего времени реализовывались главным образом малозатратные и не всегда эффективные технические решения. Однако уже сейчас, понимание проблем инновационного развития приводит их к необходимости пересмотра решений, поскольку инновационные бизнес-модели оказываются более эффективными. В таких условиях бизнес-моделирование может стать действенным инстру ментом управления, а применение именно инновационной модели может обеспечить цели МПК более эффективно. На рисунке 1 показаны ключевые элементы инновационной бизнес-модели МПК, которые включают ключевые ресурсы, процессы, в том числе их инновационную составляющую. Как видно из рисунка 1, инновационные процессы и их результаты в форме новых или модифицированных продуктов, производимых и предлагаемых МПК, составляют часть процессов, однако, их доля при инновационном развитии МПК должна расти.

4

Рисунок 1 - Основные элементы инновационной бизнес-модели МПК

Ключевые ресурсы МПК – это объединенные долгосрочные ресурсы всех бизнес-единиц, входящих в интеграционное объединение, в том числе основные фонды, финансы, персонал, а также нематериальные ресурсы. Интегрированные ресурсы могут обеспечить при необходимости их переток внутри холдинга, применение их на наиболее перспективном направлении и оптимизацию по критерию прибыли. Для того, чтобы данная бизнес-модель функционировала, в нее должны быть включены следующие обязательные элементы, которые представлены на рисунке 2. Формула прибыли включает способы реализации готовой продукции, получения дохода и прибыли, в том числе за счет реализации инновационной продукции, внутрихолдинговые расчеты, применение политоварного метода управления прибылью в условиях интеграции и т.п.

РИСКИ

БИЗНЕС-ИДЕЯ

ПОКАЗАТЕЛИ ДИНАМИКИ ЦЕННОСТИ У ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Модель ценности:

Структура элементов ценности

Модель прибыли:

Структура доходов и затрат

ОРГАНИЗАЦИЯ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ

Производство, включая новые и обновленные мощности бизнес-единиц

Закупки

Распределение и сбыт

Продажа и обслуживание

КЛЮЧЕВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, ВКЛЮЧАЯ ИННОВАЦИОННЫЕ

КЛЮЧЕВЫЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ РЕСУРСЫ

ВНУТРИХОЛДИНГОВАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ИНФОМАЦИОННАЯ СИСТЕМА

Рисунок 2 - Состав элементов бизнес-модели МПК

[разработано авторами на основе 6,8]

Требования к бизнес-модели МПК. Чтобы отвечать задаче управления эффективностью деятельности МПК, бизнес-модель должна отвечать следующим требованиям:

  • охватывать весь бизнес компании. Если мы рассматриваем интеграционное объединение с несвязанными или распределенными по разным бизнес единицам направлениями деятельности, то существует мнение, что в этом случае бизнес-модель целесообразно формировать для каждой бизнес единицы отдельно). Мы же считаем, что при сложившемся уровне централизации управления есть необходимость создания единой интегрированной бизнес-модели, в том числе, для оценки эффективности функционирования каждой входящей в МПК бизнес-единицы.
  • описывать основные «блоки» модели, из которых состоит бизнес компании, и при необходимости ‒ взаимосвязи между ними (не должно быть избыточных элементов: к примеру, организационную структуру компании или цели не стоит включать в состав бизнес модели). В нашем случае рациональнее было бы использовать не организационные, а процессные связи, т.е. не делать упор на совершенствовании организационной структуры, а установить наиболее эффективные связи между ключевыми процессами бизнес-единиц. Сеть процессов организации может дополнить бизнес-модель и дать управляющей компании инструмент количественного планирования и мониторинга результатов без возможного негативного влияния административных барьеров.
  • быть компактной и удобной для восприятия (идеальный вариант ‒ графическая схема на одном листе с понятной для любого руководителя системой обозначений).

Указанным выше требованиям в наибольшей степени соответствует концептуальная схема бизнес модели компании, показанная на рисунке 2. С точки зрения элементов системы управления бизнес-модель компании может рассматриваться как схема взаимодействия факторов организации целевых продуктов МПК.

Предпринимательство невозможно без постоянного расширения экономической свободы действий в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Если предпринимательская деятельность слишком ограничена решениями и требованиями вышестоящей управляющей компании, строго регламентирована и не предполагает свободы принятия решений, то инициативная деятельность снижается. В этом отношении определяющим условием развития предпринимательской инициативы является роль управляющей компании в структуре интеграционного объединения в качестве «стратегического архитектора», которая предполагает и определяет стратегическое видение будущего, организует выполнение стратегий, но не подавляет и не ограничивает инициативы бизнес-единиц.

Как уже отмечалось, две наиболее распространенные бизнес-модели - ресурсоориентированная (приростная) модель бизнеса и инновационная – формируют различные стили предпринимательского поведения. Предпринимательский (инновационный) стиль деятельности значительно отличается от приростного стиля, который направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри предприятия, так и в отношениях с поставщиками, смежниками, потребителями. Привитие организации (владельцам собственности, руководству, ядру акционеров) предпринимательского стиля поведения связано с далеко идущими изменениями в мотивации деятельности, организационной структуре, системе управления, уровне подготовки руководителей и специалистов как менеджеров, стиле руководства. Эти бизнес-модели отличаются целями предприятия, путями достижения целей, уровнем учета факторов внешней среды (ограничениями), системой стимулирования труда персонала, уровнем использования и потребностью во внешней информации и другими составляющими системы управления бизнесом. Кроме того, их отличает характер противоречий и проблем, которые необходимо решать менеджменту, стили руководства, типы организационных структур, методы управления организационными конфликтами, отношение к риску. В условиях Кемеровской области, как типичного старопромышленного района, в деятельности интеграционных объединений проявились свои особенности применяемых бизнес-моделей. Они носят одновременно черты, как первой, так и второй модели предпринимательского поведения. В связи с этим нами сделана попытка формирования бизнес-модели типичного интеграционного объединения. Её схема представлена на рисунке 3.

Бизнес-модель состоит из четырех базовых блоков, имеющих определенные ключевые элементы:

1) клиенты:

  • целевые группы клиентов (для новых продуктов / услуг / решений);
  • каналы продвижения и продаж;
  • механизм взаимодействия с целевыми группами клиентов;

2) предложение ценности:

  • новые продукты;
  • новые услуги;
  • новые решения;

3) система создания ценности:

  • цепочки создания ценности (для новых продуктов / услуг / решений);
  • инфраструктура, необходимая для создания ценности;
  • модель кооперации или сотрудничества с партнерами / поставщиками;
  • технологическая производственная платформа;

4) финансовая модель:

  • структура затрат;
  • структура доходов;
  • схема финансовых потоков.

Схематично бизнес-модель МПК может иметь такой вид, как на рисунке 3.

Учитывая степень их важности для клиентоориентированного бизнеса, блоки пронумерованы по направлению от потребителей к органам управления МПК.

10. Механизмы взаимодействия с партнерами и поставщиками

5. Цепочки создания ценностей для клиентов

4. Продукты и услуги МПК

2. Каналы активных продаж

  1. Целевые группы клиентов всех бизнес-единиц

9. Механизмы взаимодействия бизнес-единиц в составе МПК

  1. Механизмы стимулирования пассивных продаж

8. Ключевые долгосрочные ресурсы всех бизнес-единиц

6. Технологическая производственная платформа

7. Инфраструктура (в том числе для всех участников холдинга)

11. Структур расходов

12. Структура доходов

Рисунок 3 - Структура элементов бизнес-модели МПК

Такое построение бизнес-модели позволит, в соответствии в целями МПК, выделять ключевой участок, формировать для него подход к управлению в установленной МПК стратегической перспективе, легче согласовывая роли и задачи всех участников.

Для каждого отдельно взятого блока на уровне бизнес-единицы могут быть выделены процессы, установлены плановые результаты, требующиеся для обеспечения эффективности бизнеса в целом, определены и формализованы требования и условия деятельности и выполнены прочие управленческие действия, направленные на достижение целей, разработан механизм мониторинга и отчетности, а также правила принятия решений и много другое. Установление целей в таких условиях может быть обеспечено в количественном и измеримом виде, что позволяет сделать внутрихолдинговый контроль действием по измерению степени соответствия фактических результатов плановым заданиям. Процессы, которые демонстрируют недопустимые несоответствия, должны в таком случае становиться зоной особого внимания управляющей компании, как с точки зрения анализа, так и с позиций корректирующих действий различного свойства. Это может сделать процесс управления конкретным, прозрачным для высшего руководства и инвесторов, оперативным и легко сочетаемым с такими подходами, как процессный и системный. Таким образом, бизнес-моделирование способно стать действенным инструментом управления многопрофильными компаниями, обеспечить наиболее эффективное взаимодействие бизнес-единиц и достижение целей МПК наилучшим образом.

Библиография
1.
Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Ю.Н. Караулов, В.В. Леденева. М.: Альпина Паблишер, 2012. 288 с.
2.
Исупова О.А. Проблемы инновационного развития региональных интеграционных объединений // Электронный научный журнал «Управление экономическими системами». 2014. № 10. С. 34-36 Режим доступа : http://www.uecs.ru/
3.
Исупова О.А., Костенко Н.А. Экономические методы управления инновационной деятельностью интегрированных корпоративных объединений // Социогуманитарный вестник. 2013. № 3(12). С. 28-33.
4.
Краевский И.С. Эволюция определения термина «бизнес-модель» // Вопросы инновационной экономики. 2011. № 8(8). С. 10-14. ‒ Режим доступа: http://old.creativeconomy.ru/articles/14576/.
5.
Коуз Р. Фирма, рынок и право. М.: Дело, 1993. С. 192.
6.
Круглова Н.Ю. Предприятие предпринимательского типа. Режим доступа: www.inventech.ru/lib/right/right-0017/
7.
Майкл Льюис. Новейшая новинка. История Силиконовой долины ‒ The New New Thing: A Silicon Valley Story. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 384 с.
8.
Maслeнникoва Н.П. Разработка инновационных и прибыльных бизнес-моделей. Центр дистанционного образования Элитариум. – Режим доступа: http://www.klerk.ru/boss/articles/326882/. Дата обращения ‒ 11.01.2016
9.
Сооляттэ А.Ю. Бизнес-модель – ключ к развитию бизнеса на основе инноваций // Менеджмент инноваций. 2010. № 1(9). С. 11-13 – Режим доступа: http://www.bpm-cg.ru/materials/content/00002_soolyatte_mi_01_2010.pdf.
10.
Табашникова О.Л., Абухов Н.А. Переход старопромышленных регионов к инновационному развитию на основе кластерного подхода: проблемы и пути решения // Инновации в социально-экономических и производственных системах: монография / Под ред. Ю.Н. Клещевского, И.А.Кудряшовой; Кемеровский институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова. Кемерово: Кемеровский институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2015. Кн. VII. С. 99-112.
11.
Alexander Osterwalder. A Better Way to Think About Your Business Model // Harvard Business Review (6 May 2013).
12.
Anna Codrea‑Rado. Until the 1990s, companies didn’t have «business models» Quartz (17 April 2013).
13.
Chesbrough H.W., Teece D.J. Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна? // Российский журнал менеджмента. 2003. Т. 1. № 1. С. 123-136.
14.
Gardner M. Jones Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis // The Accounting Review. ‒ Аmerican Accounting Association, 1960. № 35. P. 619–626.
15.
Joan Magretta. Why business models matter // Harvard Business Review: 2002. № 5. С. 86-92.
16.
Mutaz M. Al-Debei, Ramzi El-Haddadeh, David Avison. Defining the Business Model in the New World of Digital Business Brunel University London (2008). С. 1-11.
17.
Paul Timmers. Business Models for Electronic Markets. Journal on Electronic Markets 8(2), 1998. С. 3-8.
18.
Peter F. Drucker. The Theory of the Business. Harvard Business Review (1994). P. 95-104.
19.
Richard Ernest Bellman On the construction of a multi-stage, multi-person business game // Operations Research. INFORMS, 1957. № 5. P. 469-503.
References (transliterated)
1.
Aleksandr Osterval'der, Iv Pin'e. Postroenie biznes-modelei: Nastol'naya kniga stratega i novatora / Yu.N. Karaulov, V.V. Ledeneva. M.: Al'pina Pablisher, 2012. 288 s.
2.
Isupova O.A. Problemy innovatsionnogo razvitiya regional'nykh integratsionnykh ob''edinenii // Elektronnyi nauchnyi zhurnal «Upravlenie ekonomicheskimi sistemami». 2014. № 10. S. 34-36 Rezhim dostupa : http://www.uecs.ru/
3.
Isupova O.A., Kostenko N.A. Ekonomicheskie metody upravleniya innovatsionnoi deyatel'nost'yu integrirovannykh korporativnykh ob''edinenii // Sotsiogumanitarnyi vestnik. 2013. № 3(12). S. 28-33.
4.
Kraevskii I.S. Evolyutsiya opredeleniya termina «biznes-model'» // Voprosy innovatsionnoi ekonomiki. 2011. № 8(8). S. 10-14. ‒ Rezhim dostupa: http://old.creativeconomy.ru/articles/14576/.
5.
Kouz R. Firma, rynok i pravo. M.: Delo, 1993. S. 192.
6.
Kruglova N.Yu. Predpriyatie predprinimatel'skogo tipa. Rezhim dostupa: www.inventech.ru/lib/right/right-0017/
7.
Maikl L'yuis. Noveishaya novinka. Istoriya Silikonovoi doliny ‒ The New New Thing: A Silicon Valley Story. M.: Olimp-Biznes, 2004. 384 s.
8.
Maslennikova N.P. Razrabotka innovatsionnykh i pribyl'nykh biznes-modelei. Tsentr distantsionnogo obrazovaniya Elitarium. – Rezhim dostupa: http://www.klerk.ru/boss/articles/326882/. Data obrashcheniya ‒ 11.01.2016
9.
Soolyatte A.Yu. Biznes-model' – klyuch k razvitiyu biznesa na osnove innovatsii // Menedzhment innovatsii. 2010. № 1(9). S. 11-13 – Rezhim dostupa: http://www.bpm-cg.ru/materials/content/00002_soolyatte_mi_01_2010.pdf.
10.
Tabashnikova O.L., Abukhov N.A. Perekhod staropromyshlennykh regionov k innovatsionnomu razvitiyu na osnove klasternogo podkhoda: problemy i puti resheniya // Innovatsii v sotsial'no-ekonomicheskikh i proizvodstvennykh sistemakh: monografiya / Pod red. Yu.N. Kleshchevskogo, I.A.Kudryashovoi; Kemerovskii institut (filial) REU im. G.V. Plekhanova. Kemerovo: Kemerovskii institut (filial) REU im. G.V. Plekhanova, 2015. Kn. VII. S. 99-112.
11.
Alexander Osterwalder. A Better Way to Think About Your Business Model // Harvard Business Review (6 May 2013).
12.
Anna Codrea‑Rado. Until the 1990s, companies didn’t have «business models» Quartz (17 April 2013).
13.
Chesbrough H.W., Teece D.J. Organizatsionnye formy innovatsii: kogda virtual'naya korporatsiya effektivna? // Rossiiskii zhurnal menedzhmenta. 2003. T. 1. № 1. S. 123-136.
14.
Gardner M. Jones Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis // The Accounting Review. ‒ American Accounting Association, 1960. № 35. P. 619–626.
15.
Joan Magretta. Why business models matter // Harvard Business Review: 2002. № 5. S. 86-92.
16.
Mutaz M. Al-Debei, Ramzi El-Haddadeh, David Avison. Defining the Business Model in the New World of Digital Business Brunel University London (2008). S. 1-11.
17.
Paul Timmers. Business Models for Electronic Markets. Journal on Electronic Markets 8(2), 1998. S. 3-8.
18.
Peter F. Drucker. The Theory of the Business. Harvard Business Review (1994). P. 95-104.
19.
Richard Ernest Bellman On the construction of a multi-stage, multi-person business game // Operations Research. INFORMS, 1957. № 5. P. 469-503.
Ссылка на эту статью

Просто выделите и скопируйте ссылку на эту статью в буфер обмена. Вы можете также попробовать найти похожие статьи

Другие сайты издательства:
Официальный сайт издательства NotaBene / Aurora Group s.r.o.
Сайт исторического журнала "History Illustrated"