Статья 'Система сбалансированных показателей как инструмент обеспечения экономической безопасности деятельности предприятия и особенности ее применения в аудите' - журнал 'Теоретическая и прикладная экономика' - NotaBene.ru
по
Меню журнала
> Архив номеров > Рубрики > О журнале > Авторы > О журнале > Требования к статьям > Редакционный совет > Порядок рецензирования статей > Политика издания > Ретракция статей > Этические принципы > Политика открытого доступа > Оплата за публикации в открытом доступе > Публикация за 72 часа: что это? > Политика авторских прав и лицензий > Политика цифрового хранения публикации > Политика идентификации статей > Политика проверки на плагиат > Редакция
Журналы индексируются
Реквизиты журнала

Публикация за 72 часа - теперь это реальность!
При необходимости издательство предоставляет авторам услугу сверхсрочной полноценной публикации. Уже через 72 часа статья появляется в числе опубликованных на сайте издательства с DOI и номерами страниц.
По первому требованию предоставляем все подтверждающие публикацию документы!
ГЛАВНАЯ > Вернуться к содержанию
Теоретическая и прикладная экономика
Правильная ссылка на статью:

Система сбалансированных показателей как инструмент обеспечения экономической безопасности деятельности предприятия и особенности ее применения в аудите

Синькина Ольга Николаевна

специалист-эксперт по МСФО, аттестованный налоговый консультант – член Палаты Налоговых Консультантов

142281, Россия, Московская область, г. Протвино, ул. Лесной Бульвар, 19, кв. 15

Sinkina Olga Nikolaevna

IFRS consultant, certified tax adviser - member of Tax advisers chamber

142281, Russia, Moskovskaya oblast', g. Protvino, ul. Lesnoi Bul'var, 19, kv. 15

cornl@mail.ru
Другие публикации этого автора
 

 

DOI:

10.7256/2409-8647.2016.1.17923

Дата направления статьи в редакцию:

09-02-2016


Дата публикации:

23-05-2016


Аннотация.

Объектом исследования является становление системы сбалансированных показателей (ССП) как инструмента обеспечения экономической безопасности деятельности предприятия. Предметом исследования выступает совокупность теоретических и практических вопросов, направленных на повышение эффективности и обеспечение экономической безопасности деятельности предприятия. В работе автором проанализированы возникновение и развитие концепции ССП, типы (поколения) ССП, применяемые специальные программные обеспечения ССП. Приведены структура ССП и содержание ее показателей, карта и матрица ССП. Раскрываются особенности применения ССП в аудите. Особое внимание уделяется ССП, как инструменту коммуникации в процессе осуществления сделок по слияниям и поглощениям. Методологической основой исследования послужили фундаментальные положения, представленные в трудах российских и зарубежных ученых. В работе использованы системный подход к исследуемым проблемам, а также общенаучные и специальные методы исследования: научной абстракции, анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнительный анализ, группировка. Основными выводами проведенного исследования являются следующие позиции. Компании на российском рынке часто сталкиваются с необходимостью повышению конкурентоспособности и стабильности деятельности, путем изменения системы управления производительностью и контроля. В качестве одного из инструментов можно рекомендовать проект внедрения ССП, позволяющий перевести стратегию в карту и матрицу ССП и достичь прорыва в управлении эффективностью. ССП оценивает эффективность деятельности бизнеса при помощи сбалансированной комбинации финансовых и нефинансовых показателей, исходя из следующих четырех перспектив: финансы, покупатели, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост (сотрудники).Научная новизна исследования заключается в обосновании ряда рекомендаций для успешной реализации проекта ССП:1. определение миссии, видения, стратегии предпринимательской деятельности;2. выбор типа (поколения) ССП, четырех- или двух-перспективной модели;3. построение причинно-следственной модели (карта ССП) на основе взаимосвязи миссии, видения, стратегии с четырьмя (финансы, покупатели, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост (сотрудники)) или двумя перспективами (деятельности и результата;4. построение стратегической карты ССП (матрицы ССП) на основе объединения стратегических целей, измеряемых показателей, целевых значений данных показателей, действий по достижению целей и целевых значений показателей по четырем перспективам;5. установка специального программного обеспечение (business intelligence), обеспечивающего трансформацию разрозненных и несопоставимых данных в информацию и знания, быстрый доступ к актуальной информации о показателях производительности.6. применение ГОСТ ISO 9001:2011 «Системы менеджмента качества – Требования» в качестве платформы для эффективной постановки ССП, посредника при координации процессов в направлении стратегического мышления.7. проведение аудита ССП, как сопутствующую аудиту услугу по специальным заданиям, для осуществления независимой, объективной оценки о том, как отслеживается эффективность процессов в компании, а также качество и соответствие данных, которые при этом используются.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей, типы (поколения) ССП, автоматизация ССП, карта ССП, матрица ССП, ключевые показатели эффективности, ИСО и ССП, ССП в СВК, ССП в M&A, ССП в аудите

Abstract.

Object of research is formation of the system of the balanced indicators (SBI) as instrument of providing economic security of activity of the enterprise. Set of the theoretical and practical questions directed to increase of efficiency and providing economic security of activity of the enterprise acts as an object of research. In work as the author emergence and development of the concept of the SBI, types (generations) of the SBI, the applied special software of the SBI are analysed. The structure of the SBI and the maintenance of her indicators, the card and a matrix of the SBI are given. Features of application of the SBI in audit are unveiled. The special attention is paid to the SBI as to the instrument of communication in the course of implementation of transactions on merges and absorption. The fundamental provisions submitted in works of the Russian and foreign scientists have formed a methodological basis of research. In work system approach to the studied problems, and also general scientific and special methods of research are used: scientific abstraction, analysis and synthesis, induction and deduction, comparative analysis, group. The main conclusions of the conducted research are the following positions. The companies in the Russian market often face need to increase of competitiveness and stability of activity, by change of a control system of productivity and control. As one of tools it is possible to recommend the project of introduction of the SBI allowing to transfer strategy to the card and a matrix of the SBI and to reach break in management of efficiency. The SBI estimates efficiency of activity of business by means of the balanced combination of a financial and non-financial performance, proceeding from the following four prospects: finance, buyers, internal business processes, training and growth (employees). Scientific novelty of research consists in justification of a number of recommendations for successful implementation of the sBI  project:1. definition of mission, vision, strategy of business activity;2. the choice like (generation) of the SBI, four - or two-perspective model;3. creation of cause and effect model (SBI card) on the basis of interrelation of mission, vision, strategy with four (finance, buyers, internal business processes, training and growth (employees)) or two prospects (activity and result; 4. creation of a strategic map of the SBI (the SBI matrix) on the basis of association of strategic objectives, the measured indicators, target values of these indicators, actions for achievement of the objectives and target values of indicators on four prospects;5. installation special program providing (business intelligence), providing transformation of separate and incomparable data in information and knowledge, fast access to actual information on productivity indicators. 6. application of GOST ISO 9001:2011 "Quality management system – Requirements" as a platform for effective statement of the sBI , the intermediary at coordination of processes in the direction of strategic thinking. 7. carrying out audit of the SBI, as the service in special tasks accompanying audit, for implementation of an independent, objective assessment how efficiency of processes in the company, and also quality and compliance of data which at the same time are used is traced. 

Keywords:

system of balanced indicators, SBI types (generations), SBI map, SBI automation, SBI matrix, key performance indicators, ISO and SBI, SBI in SVK, SBI in M&A, SBI in audit

Введение

Конкурентная среда на сегоднящний день создает огромные вызовы для работающих в ней компаний, стремящихся удержаться и остаться конкурентноспособными на рынке в условиях жесткой мировой конкуренции, низкого экономического роста, кризиса неплатежеспособности. Специалисты отмечают, что для того чтобы преуспеть в меняющемся конкурентном мире бизнеса, необходимо использовать инновационные и проверенные управленческие инструменты. Одним из них по праву считается система сбалансированных показателей (ССП), входящая в десятку лучших управленческих инструментов.

ССП – управленческий инструмент, который помогает донести стратегию до всех сотрудников и преобразовать ее в стратегические задачи. Роберт С. Каплан и и Дэвида П. Нортон в ССП разработали причинно-следственную модель, скомбинировав стратегический подход к организации и систему показателей, позволяющую данные из нефинансовых областях использовать для прогнозирования будущего финансового положения компании. Отсутствие такого инструмента является ключевой причиной того, что более 70% компаний сообщают о провале в достижении стратегией намеченных целей [1, с. 5]. Напротив, компании, применяющие ССП в качестве центральной стратегической системы, докладывают о превосходстве над конкурентами по показателям на существенные суммы.

Компании по всему миру используют способность ССП превращать видение и стратегию в измеримые цели. По оценке ряда исследований 60% списка самых крупных компаний США «Fortune 1000» и 40% «Fortune 500» американского журнала «Fortune» применяют в работе ССП [2, с. 302]. По ежегодному исследованию международной консалтинговой компании Bain & Company, специализирующейся на управленческом и стратегическом консалтинге 70% компаний по всему миру используют ССП.

С момента возникновения 1992 г. ССП получила настолько широкое распространение, что названа редактарами журнала «Гарвардский бизнес-обзор» как одна из влиятельных идей управления бизнесом за последние 75 лет. Книга Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона «Преобразование стратегии в действие», опубликованная в 1996 г. в журнале «Издание Гарвардской школы бизнеса», была распродана в количестве 250 000 копий и переведена на 12 языков [3, с. 74].

ССП, изначально задуманная как система управления производительностью организации, стала и эффективным инструментом, применяемым при проведении внутреннего, стратегического и внешнего аудита, при оценке системы внутреннего контроля и соблюдении закона Сарбейнса – Оксли 2002 г., при регулировании проектов по слияниям и поглощениям. Помимо того, что аудиторы используют ССП при проверках, они также осуществляют аудит ССП как сопутствующую услугу по специальным заданиям.

В практике российских предприятий применение ССП не так распространено, как в странах США и Европы. Тем не менее известны успешные проекты внедрения системы.

Российские предприятия стремящиеся оставаться конкурентопрособными на мировом рынке, планирующие выход на IP с целью привлечения инвестиционного капитала должны повысить эффективность бизнес - процессов и обеспечить экономическую безопасность деятельности на долгосрочную перспективу. Немало важную роль при этом играет и современный аудит, подтверждающий не только исторические данные, но выполнение программ и планов развития организации. Международный опыт внедрение ССП как инструмента управления, контроля и оценки показателей производительности подтверждает его результативность в решении данных задач. В связи с этим тема исследования ССП как инструмента обеспечения экономической безопасности деятельности предприятия и возможности его применения в российских условиях актуальна и представляет особый интерес.

Возникновение и развитие концепции системы сбалансированных показателей

Базовые концепции ССП были разрботаны профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом С. Капланом и консультантом по менеджменту Дэвидом П. Нортоном,  в будущем основателем и президентом Ассоциации ССП (Balanced Scorecard Collaborative), и опубликованы в 1992 г. в статье журнала «Гарвардский бизнес-обзор» «ССП: измерение, стимулирующее производительность». Согласно Каплану и Нортону ССП – это инструмент стратегического менеджмента для обмена информацией и оценки достижений миссии и стратегии организации.

Однако несмотря на то, что понятие ССП появилось только в 1990-х годах, истоки данного подхода восходят к началу XX века к работе французских инженеров технологического процесса, которые создали «приборную доску» измерения производительности и к новаторскому исследованию американской компании «Дженерал Электрик» по управлению производительностью в 1950-х годах [4].

Практикующие специалисты по ССП выделяют в развитии концепции ССП три поколения: первое поколение ССП (1G) как инструмент управления эффективностью работы; второе поколение ССП (2G) как инструмент стратегического управления; третие поколение ССП (3G) как эффективный стратегический инструмент контроля.

Первое поколение ССП (1G). Ограниченность финансовых данных как основы принятия решений и использование нефинансовых данных для обеспечения более рациональных решений в организации признавалось давно. В 1980-х годах специалисты стали высказывать все больше мнений о необходимости применения в стратегической политике организации информации о нефинансовых показателях. В ответ в 1992 г. появилась модель ССП (1G) Каплана и Нортона, как концептуальные основы управления эффективностью, трансформирующие стратегическое видение в четыре значимые области, отражающие перспективы финансов, покупателей, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. Для достижения результатов ССП предлагает сбалансированную комбинацию финансовых (финансы) и нефинансовых (покупатели, процессы, обучение и рост) показателей и проверку улучшения фунций одних за счет затрат на другие. Для пользователей Каплан и Нортон подготовили руководство из пяти принципов. При внедрении ССП организации необходимо: трансформировать бизнес стратегию в операционные понятия; направить организацию к намеченной стратегии бизнеса; сделать достижение стратегии работой каждого сотрудника; сделать стратегию продолжительным процессом; мобилизовать изменение через исполнительные руководящие органы. Сотни организаций стали применять ССП, благодаря ее гибкости и встраиваемости.

Второе поколение ССП (2G). В ответ на возникающие сложности при реализации модели ССП (1G), связанные с представлениям собственником организации достигаемых результатов, появилась ССП второго поколения (2G). В 1996 г. Каплан и Нортон в работах «Присоединение системы сбалансированных показателей к стратегии» (опубликованной в журнале «Калифорнийский обзор управления») и «Преобразование стратегии в действие» (опубликованной в журнале «Издание Гарвардской школы бизнеса») ввели понятие стратегические цели и предложили соединить их с каждой из перспектив и одним или более показателями эффективности. ССП второго поколения (2G) получила название причинно-следственная модель или карта ССП [5, с. 245].

Третие поколение ССП (3G). Гавин Лаври, работавший ранее несколько лет с Капланам и Нортоном по проекту продвижения ССП и стратегических решений при управлении производительностью в организациях США и Европы, в 1999 г. основал в Великобритании компанию по управленческому консультированию 2GC Active Management, которая сейчас занимает одно из лидирующих позиций в своей области. В 2004 г. Гавин Лаври вместе со своим сотрудником Ианом Кобболдом выдвинули и обосновали идею 3-го поколения ССП (3G) в работе «Третие поколение ССП: эволюция эффективного стратегического инструмента контроля», опубликованной в журнале «Международный журнал производительности и управления эффективностью» [6].

ССП (3G) основана на усовершенстовании дизайна ССП (2G) и введении новых характеристик в модель с целью улучшения ее функциональности и одновременно упрощения реализации с практической точки зрения. ССП (3G) включает отчет цели и двухперспективную стратегическую модель цепочек. Отчет целей представляет описание с количественными параметрами того, как организация хотела бы себя позиционировать на согласованную дату в будущем. Стратегическая модель цепочек состоит из двух перспектив: деятельности и результата. Упрощение модели ССП (2G) заключается в замене перспектив финансов и покупателей на перспективу результата и перспектив обучения и роста и внутренних бизнес процессов на перспективу деятельности.

В организациях государственного сектора экономики применение ССП (1G) и (2G) с жесткими четырьмя перспективами вызывало большие трудности. Поэтому продвижение двухперспективной стратегической модели цепочек было воспринято и успешно реализовано менеджерами большинства правительственных учреждений Великобритании.

Основное отличие ССП (3G) и ССП (2G) сводится не к виду, а к структуре построения: так стратегические задачи определяют действия и соответствующие результаты для достижения средне- и долгосрочных целей, описанных в отчете целей. Тем не менее, несмотря на развитие модели, фундаментальные принципы остались теми же – сбалансированная комбинация финансовых и нефинансовых показателей в продвижении стратегии.

Согласно проведенном исследованию компанией по управленческому консультированию 2GC в 2015 г. среди компаний Европы и США, применяющих ССП, наблюдается следующая разбивка по типам (поколениям), представленная в табл. 1 [7].

Таблица 1.

Типы (поколения) систем сбалансированных показателей, применяемые компаниями Европы и США в 2015 г. (по исследованию компании 2GC)

Типы ССП (поколения)

Доля компаний, применяющих тип ССП

1-е поколение ССП (1G)

39%

2-е поколение ССП (2G)

36%

3-е поколение ССП (3G)

25%

ИТОГО

100%

Распространение ССП происходило одновременно с расширением уровня технологического оснощения. ССП – это лишь верхушка в пирамиде эффективности, как изображено на рис. 1 [1, с. 20].

Рисунок 1. Пирамида эффективности организации

Автоматизация – один из шагов к успешной реализации ССП в компании: структурирует и упорядочивает ССП; транформирует разрозненные и несовоставимые данные в информацию и знания; соединяет показатели производительности; помогает менеджерам принимать правильные решения на основе быстрого доступа к актуальной информации о показателях производительности.

Институт сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard Institute), основанный в 2003 г. в США Паулом Арвесоном как компания, предоставляющая услуги по обучению и консалтингу, рекомендует применять специальное программного обеспечение ССП QuickScore Balanced Scorecard software, разработанный их партером компанией Spider Strategies.

В табл. 2 и 3 представлены результаты исследования, проведенного компанией 2GC в 2015 г. среди компаний Европы и США, по видам внедренного программного обеспечения и сферам использования ССП [7].

Таблица 2.

Виды программного обеспечения, применяемые компаниями Европы и США в 2015 г. для преобразования массива данных в информацию для ССП (по исследованию компании 2GC)

Виды программного обеспечения

Доля компаний, применяющих вид программного обеспечения

Офисное программное обеспечение (например, EXCEL)

34%

Специальное программное обеспечение (например, QuickScore Balanced Scorecard software, IBM Cognos Business Intelligence soft ware)

18%

Изготовленное на заказ под организацию

9%

Никакое

39%

ИТОГО

100%

Таблица 3.

Сферы использования ССП компаниями Европы и США в 2015 г. (по исследованию компании 2GC)

Сфера использования

Процент компаний, применяющих ССП по сферам использования (может быть одновременно несколько сфер)

Стратегический менеджмент

71%

Оперативный менеджмент

43%

Отчетность

24%

Калькуляция поощрительных выплат сотрудникам

22%

В практике российских предприятий применение ССП не так распространено, как в странах США и Европы. Тем не менее известны успешные проекты внедрения системы. Например на ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» проект по ССП был включен в программу повышения эффективности компании с целью выхода на IPO, привлечения инвестиционного капитала и международного признания компании [8, с. 31].

Таким образом, ССП динамичная, постоянно совершествующаяся и встраивающаяся система стратегического планирования и управления, широко используемая в различных отраслях промышленности, в коммерческих и некоммерческих организациях по всему миру для соединения деятельности бизнеса с видением и стратегией, для улучшения внутренних и внешних коммуникаций, для мониторинга выполнения стратегических целей.

Структура системы сбалансированных показателей (ССП) и содержание ее элементов

Рассмотрим более детально структуру ССП 1– го и 2 – го поколения (1G, 2G), как наиболее распространенных по применению моделей.

ССП оценивает эффективность деятельности бизнеса при помощи сбалансированной комбинации финансовых и нефинансовых показателей, исходя из следующих четырех перспектив: финансы, покупатели, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост (сотрудники).

На рис. 2 представлена логическая взаимосвязь между четырьмя факторами. Финансовые показатели расположены на верху цепочки и зависят от силы нижележащих: корпоративная среда и культура, индивидуальные компетенции служат основой для организации эффективных и результативных бизнес – процессов, в свою очередь функционирование процессов влияет на способность удовлетворения потребностей покупателей.

Перспектива финансов

Показатели оценки, соответствующие ключевым параметрам финансового статуса компании.

Перспектива покупателей

Показатели оценки, соответствующие решающим факторам, определяющим успех в отношениях с покупателями.

Перспектива внутренних бизнес-процессов

Показатели оценки, соответствующие решающим факторам работоспособности внутренних бизнес – процессов.

Перспектива обучения и роста (сотрудники).

Показатели оценки, соответствующие корпоративной среде и культуре и наличию необходимой компетенции у сотрудников.

Рисунок 2. Четыре перспективы системы сбалансированных показателей (ССП)

Предпринимательская деятельность тесно связана с финансовыми успехами при выполнениии потребностей клиентов (миссия). ССП построена на основе финансовых целей, для достижения которых работники, процессы, клиенты, финансовые цели, а также миссия, видение (что необходимо достичь для осуществления миссии), стратегия (как этого необходимо достичь) показаны в причинно-следственной модели, которая получила название карта ССП. ССП как причинно-следственная модель или карта ССП проилюстрирована на рис. 3 [9, с. 17].

Миссия

Стрелка вниз: Стратегия

Рисунок 3. Система сбалансированных показателей как причинно-следственная модель (карта ССП)

Таблица, где объединены стратегические цели, измеряемые показатели, целевые значения данных показателей, действия по достижению целей и целевых значений прказателей по четырем перспективам, получила название матрица ССП или стратегическая карта ССП, представлена в табл. 4 [5, с. 248],[10, с. 178],[11, с. 5],[12, с. 71],[13],[14],[15].

Таблица 4.

Принципиальная структура матрицы ССП (стратегическая карта ССП)

Перспективы

Стратегические цели

Измеряемые показатели (ключевые показатели эффективности)

Целевые значения показателей

Действия по достижению целей и целевых значений прказателей

Финансы

· Достижение оптимального уровня доходности

· Рентабельность инвестиций = прибыль до уплаты налогов и процентов за кредит / используемый капитал

· Рентабельность продаж = прибыль до уплаты налогов и процентов за кредит / выручка от реализации

· Чистая прибыль на акцию = чистая прибыль за вычетом дивидендов по привилегированным акциям / количество акций в обращении

Увеличение на 15%

· Увеличение цены продаж по результатам исследования отдела маркентинга

· Внедрение и развитие программы сокращения расходов

· Увеличение акционерной стоимости путем обеспечения долгосрочного роста

· Экономическая добавленная стоимость = прибыль после уплаты налогов, но до уплаты процентов – инвестированный капитал*средневзвешенную стоимость капитала

Увеличение на 10%

· Обсуждение возможных сделок по слияниям и поглощениям с целью оптимизации структуры капитала

Покупатели

Потенциальный рынок

·  Привлечение наибольшего числа покупателей

·  Привлечение новых покупателей в наибольшей доле

· Доля рынка = число покупателей в текущем году / число покупателей на рынке в текущем году

· Доля привлечения покупателей = (число покупателей в текущем году - число покупателей в прошлом году)/ число покупателей в прошлом году

Увеличение на 12%

· Увеличение расходов на рекламу, улучшение маркентинговых акций

· Увеличение комиссий сотрудникам отдела продаж за привлечение новых покупателей

· Улучшение послепродажного обслуживания и поддержания постоянной обратной связи с покупателями

Существующий рынок

·  Сохранение так много, как возможно предыдущих клиентов

·  Обеспечение удовлетворенности покупателей

·  Обеспечение получения оптимальной прибыли от покупателей

· Коэффициент удержания покупателей = число покупателей, ранее работавших с компанией / общее число покупателей

· Индекс удовлетворенности покупателя = число положительных отзывов / общее число контрактов

· Чистая прибыль на покупателя = чистая прибыль за год / общее число покупателей

Увеличение на 15%

Внутренние бизнес процессы

· Обеспечение выпуска минимального уровня бракованной продукции

· Коэффициент образования дефектов = количество бракованной продукции / количество выпущенной продукции

Сокращение до 2%

· Улучшение контроля за производственным процессом

· Обеспечение эффективного использования ресурсов

· Коэффициент производительности = количество выпущенной продукции / стоимость использованных материалов

Увеличение на 15%

Обучение и рост (сотрудники)

· Обеспечение наиболее эффективного использования сотрудников

· Обеспечение вклада сотрудников в увеличение производительности организации

· Доля сотрудников с высшим образованием = количество сотрудников с высшим образованием / общее количество сотрудников

· Индекс удовлетворенности покупателя = число положительных отзывов / общее число контрактов

Увеличение на 15%

· Оценка и вознаграждение сотрудников за работу

· Внедрение программ развития карьеры, проведение тренингов

Компании, впервые адаптирующие ССП методологию, зачастую используют данные непосредственно из системы бухгалтерского и управленческого учета. Однако для более эффективной организации процесса стратегического управления рекомендуют применять специальное программное обеспечение (business intelligence).

Необходимо также упоминуть о роли платформы для эффективного внедрения ССП, которую выполняет ISO. Международный стандарт межстрановой  организации по стандартизации ISO 9001:2008 Системы менеджмента качества – Требования и принятый на основе него в РФ ГОСТ ISO 9001:2011 устанивливает выполнение требований клиентов на первый план, одновременно улучшая результативность путем сокращения времени на второстепенные задания. ССП в равной мере ставит в основу видения максимизацию прибыли, финансовые цели. ISO 9001:2008 образует платформу для эффективной постановки ССП, служит посредником при координации процессов в направлении стратегического мышления [9, с. 14],[16].

Внедрение ССП на ранних стадиях ее становления нередко заканчивалось провальными проектами в связи с недостаточностью знаний, понимания процессов и несовершенной структурой. Однако сейчас усовершенстоваванная ССП используется организациями по всему миру в качестве эффективного стратегического инструмента управления.

Особенности применения системы сбалансированных показателей (ССП) в аудиторской деятельности

ССП – это не только система управления производительностью организации, но и эффективный инструмент, применяемый при проведении внутреннего, стратегического и внешнего аудита, при оценке системы внутреннего контроля и соблюдении закона Сарбейнса – Оксли 2002 г., при регулировании проектов по слияниям и поглощениям. Кроме того, ССП – это объект аудита.

Модель ССП используют при оценке системы внутреннего контроля и соблюдении закона Сарбейнса – Оксли 2002 г., в соответствии с разделом 404 которого, менеджмент и внешние аудиторы публичных компаний (по закону о ценных бумагах и биржах США 1933 г.) должны представлять отчет об адекватности и эффективности системы внутреннего контроля и ее влиянии на достоверность финансовой отчетности. Внешние аудиторы обзорно проверяют отчет руководства и выдают свою независимую оценку эффективности системы внутреннего контроля как часть общего аудита финансовой отчетности согласно стандарту аудита США Совета по надзору за аудитом и бухгалтерским учетом в публичных компаниях AS 2201 «Аудит системы внутреннего контроля за финансовой отчетностью, связанный с аудитом финансовой отчетности» и МСА 315 «Знание субъекта и его среды, оценка рисков существенных искажений» [17, с. 2].

ССП включает параметры, способствующие формированию контрольной среды, основаной на честности и этическом поведении. При этом решающая роль отведена менеджменту, который должен стимулировать осуществление экономически-эффективных и этических бизнес – процессов, что в свою очередь обеспечит соблюдение требований к отчетности и рост и возможности для компании и сотрудников [18, с. 509].

            Важную роль отводят модели ССП и при сделках по слияниям и поглощениям, как инструменту интеграции во временно нестабильной организационной структуре. ССП служит основой налаживания коммуникаций между задействованными лицами по взаимному согласованию возникающих вопросов и проблем в процессе осуществления сделок по слияниям и поглощениям. На рис. 4 показана роль ССП как инструмента коммуникации на разных фазах сделки [19, с. 178],[20].

Рисунок 4. ССП как инструмент коммуникации в процессе осуществления сделок по слияниям и поглощениям

ССП предлагают использовать как один из методов при проведении стратегического аудита, рассматривающий деятельность предприятий в нескольких перпективах и производящий мониторинг эффективности не только по финансовым показателям, но и по качеству работы с клиентами, персоналом, производственными процессами, информационными технологиями, интеллектуальными активами [21, с. 198].

Аудиторы, проверяя компании, получают доступ к огромному объему разнообраной информации на ограниченный период времени. В соответствии с концепцией риск-ориентированного аудита для снижения аудиторского риска до приемлемо низкого уровня аудитор должен ограничить риск необнаружения и оценить риск существенного искажения.

Аудиторам следует знать преимущества ССП подхода по сравнению с подходом на основе сравнительного анализа производительности и успешно его реализовывать. Показатели производительности, структуриванные в ССП, позволяют аудитору еще на стадии планирования проверки выявить области с высоким риском искажения по отношению к финансовой отчетности. Показатели могут быть использованы для мониторинга и анализа результатов аудита, формирования основы дополнительного плана аудита. Они позводяют получить информацию о причинах ошибок и недостатках в организации внутренних процессов в компании.

Помимо того, что аудиторы используют ССП при проверках, они также осуществляют аудит ССП как сопутствующую услугу по специальным заданиям. Аудит ССП сравнивает применяемую практику показателей по ключевым критериям: их пригодность и полезность для конкретной сферы деятельности. Аудит представляет независимую, объективную оценку, как отслеживается эффективность процессов в компании, а также качество и соответствие данных, которые при этом используются [22].

Таким образом, современная ССП представляет собой универсальный и продвинутый метод управления производительностью организации, контроля и оценки эффективности деятельности, который следует внедрять и успешно реализовывать на российских предприятиях.

Заключение

В течение более двадцати лет ССП считается мульти-национальным проектом по развитию системы управления бизнесом и продвижению применения ССП в коммерческих и некоммерческих организациях по всему миру. Впервые предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом С. Капланом и консультантом по менеджменту Дэвидом П. Нортоном в 1992 г., ССП стала динамичной, постоянно усовершенствующейся системой стратегического планирования и управления, широко используемой в различных отраслях промышленности, в коммерческих и некоммерческих организациях по всему миру для соединения деятельности бизнеса с видением и стратегией, для улучшения внутренних и внешних коммуникаций, для мониторинга выполнения стратегических целей.

На рынке США и Европы успешно функционируют консалтинговые компании, оказывающие услуги по внедрению и сопровождению проекта ССП, по обучению методике, сертификации, а также услуги по установке специального программного обеспечения ССП (например, компании, упомянутые в работе, Balanced Scorecard Collaborative, 2GC Active Management, Balanced Scorecard Institute, Spider Strategies).

ССП оценивает эффективность деятельности бизнеса при помощи сбалансированной комбинации финансовых и нефинансовых показателей, исходя из следующих четырех перспектив: финансы, покупатели, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост (сотрудники).

Компании на российском рынке часто сталкиваются с необходимостью повышению конкурентоспособности и стабильности деятельности, путем изменения системы управления производительностью и контроля. В качестве одного из инструментов можно рекомендовать проект внедрения ССП, позволяющий перевести стратегию в карту и матрицу ССП и достичь прорыва в управлении эффективностью.

Для успешной реализации проекта ССП необходимо выполнение следующих рекомендаций:

1. определение миссии, видения, стратегии предпринимательской деятельности;

2. выбор типа (поколения) ССП, четырех- или двух-перспективной модели;

3. построение причинно-следственной модели (карта ССП) на основе взаимосвязи миссии, видения, стратегии с четырьмя (финансы, покупатели, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост (сотрудники)) или двумя перспективами (деятельности и результата;

4. построение стратегической карты ССП (матрицы ССП) на основе объединения стратегических целей, измеряемых показателей, целевых значений данных показателей, действий по достижению целей и целевых значений показателей по четырем перспективам;

5. установка специального программного обеспечение (business intelligence), обеспечивающего трансформацию разрозненных и несопоставимых данных в информацию и знания, быстрый доступ к актуальной информации о показателях производительности.

6. применение ГОСТ ISO 9001:2011 «Системы менеджмента качества – Требования» в качестве платформы для эффективной постановки ССП, посредника при координации процессов в направлении стратегического мышления.

7. проведение аудита ССП, как сопутствующую аудиту услугу по специальным заданиям, для осуществления независимой, объективной оценки о том, как отслеживается эффективность процессов в компании, а также качество и соответствие данных, которые при этом используются.

Библиография
1.
Biazzo S., l Garengo P. Performance Measurement with the Balanced Scorecard. A Practical Approach to Implementation within SMEs. Springer-Verlag Berlin Heidelberg: 2012 – 133 p.
2.
Morard B., Stancu A., Jeannette C. A Comparison between Two Balanced Scorecards: Optimal vs. Kaplan and Norton Model // Journal of Economics, Business and Management. – February 2015, Vol. 3. № 2. – p. 302-308.
3.
Coe N., Letza S. Two decades of the balanced scorecard: A review of developments // Poznan University of Economics Review. – 2014, Vol. 14. – № 1. – p. 63-75.
4.
Balanced Scorecard Basics. URL: http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard. (дата обращения: 12.01.2016).
5.
Gong Y. Global Operations Strategy. Fundamentals and Practice. Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013 320 p.
6.
Lawrie G., Cobbold I. Development of the 3rd Generation Balanced Scorecard (Working Paper) // 2GC Active Management. – 25 March 2015. – 19 p. URL: http://2gc.eu/assets/files/resources/Papers/2GC-WP-201403-Evolution_of_the_BSC.pdf. (дата обращения: 17.01.2016).
7.
Balanced Scorecard Usage Survey 2015. Summary of Findings // 2GC Active Management. – 2016. – 10 p. URL: http://2gc.eu/assets/files/site/Surveys/2015_Survey_Document_Final_160129.pdf. (дата обращения: 05.02.2016).
8.
Герасимов Е.Ю. Внедрение сбалансированной системы показателей в ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» // Вопросы экономики. – 2007. – № 9(153). – с. 31-39.
9.
Scheibeler Alexander A.W. Balanced Scorecard für KMU. Springer-Verlag Berlin Heidelberg: 2004 – 223 p.
10.
Mancini D., Eddy H. J., Vaassen D. M. Accounting Information Systems for Decision Making. Springer-Verlag Berlin Heidelberg: 2013 – 355 p.
11.
Golrizgashti S. Supply chain value creation methodology under BSC approach // Journal of Industrial Engineering International. – 14 June 2014. – p. 1-15.
12.
Rampersad H., Hussain S. Authentic Governance: Aligning Personal Governance with Corporate Governance, Management for Professionals, Chapter 8 Corporate Balanced Scorecard. Springer International Publishing Switzerland :2014 – p. 65-78.
13.
Ibrahim M. Investigating the use of the four perspectives of balanced score card (BSC) as technique for assessing performance by Nigerian banks // Journal of Accounting and Taxation. – April 2015, Vol.7. – № 4. – p. 62 – 70.
14.
Dr. Malgwi A. A .& Dahiru H. Balanced Scorecard financial measurement of organizational performance: A review // Journal of Economics and Finance. – Jul-Aug. 2014, Vol. 4. – № 6. – p. 1 – 10.
15.
Basuony M. A. K. The Balanced Scorecard in Large Firms and SMEs: A Critique of the Nature, Value and Application // Accounting and Finance Research. – 2014, Vol. 3. – № 2. – p. 14-22.
16.
ISO 9001:2008 Quality management systems – Requirements. URL: http://cucqae.cu.edu.eg/materials/ISO_9001_2008.pdf. (дата обращения: 11.01.2016).
17.
Callaghan J.H., Savage A., Mintz S. Assessing the Control Environment Using a Balanced Scorecard Approach // The CPA Journal – March 2007, Vol. 77. – № 3. – p. 2-7. URL: http://sbafaculty.oakland.edu/Directory/callagha12/intellcont/March07CPACallaghan-1.pdf. (дата обращения: 11.01.2016).
18.
Kagermann H., Kinney W., Küting K., Weber C.-P. Internal Audit Handbook. Management with the SAP®-Audit Roadmap. Springer-Verlag Berlin Heidelberg: 2008-608 p.
19.
Baur M. M&A-Myopia und Integrationsmanagement Deutscher Universitats-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden: 2004 – p. 236.
20.
Синькина О.Н. Специфика составления отчетности и роль аудита при проведении мероприятий по реорганизации в форме слияния и присоединения в России и зарубежных странах // Экономика в промышленности. – Октябрь-Декабрь 2015. – №4(28). – с. 86-99.
21.
Аудит бизнеса. Практика и проблемы развития: Монография / Под ред. Р.П. Булыги. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013 – 263 с.
22.
Frost B. Four Reasons to Audit Your Scorecard. A paper in the Performance Perspectives Series. URL: http://measurementinternational.com/pdfs/FourReasonstoAudit.pdf. (дата обращения: 05.02.2016).
References (transliterated)
1.
Biazzo S., l Garengo P. Performance Measurement with the Balanced Scorecard. A Practical Approach to Implementation within SMEs. Springer-Verlag Berlin Heidelberg: 2012 – 133 p.
2.
Morard B., Stancu A., Jeannette C. A Comparison between Two Balanced Scorecards: Optimal vs. Kaplan and Norton Model // Journal of Economics, Business and Management. – February 2015, Vol. 3. № 2. – p. 302-308.
3.
Coe N., Letza S. Two decades of the balanced scorecard: A review of developments // Poznan University of Economics Review. – 2014, Vol. 14. – № 1. – p. 63-75.
4.
Balanced Scorecard Basics. URL: http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard. (data obrashcheniya: 12.01.2016).
5.
Gong Y. Global Operations Strategy. Fundamentals and Practice. Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013 320 p.
6.
Lawrie G., Cobbold I. Development of the 3rd Generation Balanced Scorecard (Working Paper) // 2GC Active Management. – 25 March 2015. – 19 p. URL: http://2gc.eu/assets/files/resources/Papers/2GC-WP-201403-Evolution_of_the_BSC.pdf. (data obrashcheniya: 17.01.2016).
7.
Balanced Scorecard Usage Survey 2015. Summary of Findings // 2GC Active Management. – 2016. – 10 p. URL: http://2gc.eu/assets/files/site/Surveys/2015_Survey_Document_Final_160129.pdf. (data obrashcheniya: 05.02.2016).
8.
Gerasimov E.Yu. Vnedrenie sbalansirovannoi sistemy pokazatelei v OAO «Magnitogorskii metallurgicheskii kombinat» // Voprosy ekonomiki. – 2007. – № 9(153). – s. 31-39.
9.
Scheibeler Alexander A.W. Balanced Scorecard für KMU. Springer-Verlag Berlin Heidelberg: 2004 – 223 p.
10.
Mancini D., Eddy H. J., Vaassen D. M. Accounting Information Systems for Decision Making. Springer-Verlag Berlin Heidelberg: 2013 – 355 p.
11.
Golrizgashti S. Supply chain value creation methodology under BSC approach // Journal of Industrial Engineering International. – 14 June 2014. – p. 1-15.
12.
Rampersad H., Hussain S. Authentic Governance: Aligning Personal Governance with Corporate Governance, Management for Professionals, Chapter 8 Corporate Balanced Scorecard. Springer International Publishing Switzerland :2014 – p. 65-78.
13.
Ibrahim M. Investigating the use of the four perspectives of balanced score card (BSC) as technique for assessing performance by Nigerian banks // Journal of Accounting and Taxation. – April 2015, Vol.7. – № 4. – p. 62 – 70.
14.
Dr. Malgwi A. A .& Dahiru H. Balanced Scorecard financial measurement of organizational performance: A review // Journal of Economics and Finance. – Jul-Aug. 2014, Vol. 4. – № 6. – p. 1 – 10.
15.
Basuony M. A. K. The Balanced Scorecard in Large Firms and SMEs: A Critique of the Nature, Value and Application // Accounting and Finance Research. – 2014, Vol. 3. – № 2. – p. 14-22.
16.
ISO 9001:2008 Quality management systems – Requirements. URL: http://cucqae.cu.edu.eg/materials/ISO_9001_2008.pdf. (data obrashcheniya: 11.01.2016).
17.
Callaghan J.H., Savage A., Mintz S. Assessing the Control Environment Using a Balanced Scorecard Approach // The CPA Journal – March 2007, Vol. 77. – № 3. – p. 2-7. URL: http://sbafaculty.oakland.edu/Directory/callagha12/intellcont/March07CPACallaghan-1.pdf. (data obrashcheniya: 11.01.2016).
18.
Kagermann H., Kinney W., Küting K., Weber C.-P. Internal Audit Handbook. Management with the SAP®-Audit Roadmap. Springer-Verlag Berlin Heidelberg: 2008-608 p.
19.
Baur M. M&A-Myopia und Integrationsmanagement Deutscher Universitats-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden: 2004 – p. 236.
20.
Sin'kina O.N. Spetsifika sostavleniya otchetnosti i rol' audita pri provedenii meropriyatii po reorganizatsii v forme sliyaniya i prisoedineniya v Rossii i zarubezhnykh stranakh // Ekonomika v promyshlennosti. – Oktyabr'-Dekabr' 2015. – №4(28). – s. 86-99.
21.
Audit biznesa. Praktika i problemy razvitiya: Monografiya / Pod red. R.P. Bulygi. M.: YuNITI-DANA, 2013 – 263 s.
22.
Frost B. Four Reasons to Audit Your Scorecard. A paper in the Performance Perspectives Series. URL: http://measurementinternational.com/pdfs/FourReasonstoAudit.pdf. (data obrashcheniya: 05.02.2016).
Ссылка на эту статью

Просто выделите и скопируйте ссылку на эту статью в буфер обмена. Вы можете также попробовать найти похожие статьи


Другие сайты издательства:
Официальный сайт издательства NotaBene / Aurora Group s.r.o.
Сайт исторического журнала "History Illustrated"